{"id":1002,"date":"2017-07-13T09:46:11","date_gmt":"2017-07-13T09:46:11","guid":{"rendered":"http:\/\/neweverythink.com\/?p=1002"},"modified":"2020-07-21T11:58:40","modified_gmt":"2020-07-21T11:58:40","slug":"stratejik-inovasyon-kobilerimizi-kanatlandirabilir-mi","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/neweverythink.com\/?p=1002","title":{"rendered":"Stratejik \u0130novasyon KOB\u0130\u2019lerimizi Kanatland\u0131rabilir mi?"},"content":{"rendered":"

Mimar Daidalos, Minos kral\u0131 taraf\u0131ndan kendi yapt\u0131\u011f\u0131, i\u00e7inden \u00e7\u0131k\u0131lamaz labirente o\u011flu \u0130karus ile beraber hapsedilir. Daidalos yarat\u0131c\u0131 akl\u0131yla kanatlar yap\u0131p \u0130karus\u2019un bedenine balmumuyla yap\u0131\u015ft\u0131r\u0131r ve b\u00f6ylece labirentten kurtulurlar. Hikayenin sonu, \u0130karus\u2019un babas\u0131n\u0131n uyar\u0131s\u0131na ald\u0131rmay\u0131p g\u00fcne\u015fe \u00e7ok yak\u0131n u\u00e7mas\u0131 y\u00fcz\u00fcnden iyi bitmez. KOB\u0130\u2019lerimizi i\u00e7inden \u00e7\u0131k\u0131lamaz <\/span>b\u00fcy\u00fcyememe<\/b> labiretinden kurtarman\u0131n yolunu bulmak zorunday\u0131z. Stratejik inovasyon yakla\u015f\u0131m\u0131, \u015firket ama\u00e7lar\u0131, kaynak ve yetkinlikleri \u00f6l\u00e7e\u011finde inovasyonu planlanabilir, riskleriyse sistemli \u015fekilde \u00f6nlenebilir hale getirerek, KOB\u0130\u2019lerin \u00f6n\u00fcndeki engelleri kald\u0131r\u0131yor ve onlara – d\u00fc\u015fmeden u\u00e7acaklar\u0131 – yeni ufuklar vaat ediyor. <\/span><\/p>\n

KOB\u0130 Ger\u00e7ekleri<\/b><\/p>\n

KOB\u0130\u2019ler, ekonomimizin yaratt\u0131\u011f\u0131 katma de\u011ferin ve ihracat\u0131n %55\u2019den fazlas\u0131n\u0131 ve toplam istihdam\u0131n %80\u2019ini \u00fcstlenmi\u015f durumda. Bu nedenle \u00e7ok \u00e7ok \u00f6nemliler. Dahas\u0131, KOB\u0130\u2019lerin b\u00fcy\u00fck k\u0131sm\u0131 aile i\u015fletmesi. \u00d6te yandan, KOB\u0130\u2019lerin b\u00fcy\u00fck k\u0131sm\u0131 b\u00fcy\u00fcmek istiyor ama b\u00fcy\u00fcyemiyor. Son ara\u015ft\u0131rmalar, bu noktadaki ana sorunlar\u0131n strateji, planlama, insan kayna\u011f\u0131 ve inovasyon eksikli\u011fi oldu\u011funu g\u00f6steriyor. <\/span><\/p>\n

T\u00fcrkiye\u2019de yakla\u015f\u0131k 3,5 milyon KOB\u0130 bulunuyor. T\u00fcrkiye\u2019nin b\u00fcy\u00fcme hikayesinin, \u00a0\u00e7ok\u00e7a i\u00e7 t\u00fcketime ve portfolyo yat\u0131r\u0131mlar\u0131na dayand\u0131\u011f\u0131 ve \u00fcretken KOB\u0130 segmentini yeterince yukar\u0131 ta\u015f\u0131yamad\u0131\u011f\u0131 bir ger\u00e7ek. 2013 rakamlar\u0131yla, gayri safi yurt i\u00e7i has\u0131lan\u0131n %58,4\u2019\u00fcn\u00fc hizmet sekt\u00f6r\u00fc olu\u015fturmakta ve end\u00fcstrinin buradaki pay\u0131 ise yaln\u0131z %26,9 d\u00fczeyinde. B\u00fcy\u00fcme iste\u011fi y\u00fcksek KOB\u0130\u2019ler, genellikle, ba\u015far\u0131 yakalad\u0131klar\u0131 ana i\u015f alanlar\u0131n\u0131 terk etmeden, daha \u00e7ok operasyonel verimlilik eksenine y\u00f6nelerek k\u00e2rl\u0131l\u0131klar\u0131n\u0131 art\u0131rmaya \u00e7al\u0131\u015f\u0131yorlar. Riski en az yollardan biri gibi g\u00f6r\u00fcnmekle birlikte, pazardaki rekabet ko\u015f<\/span>ullar\u0131 ve f\u0131rsat alanlar\u0131n\u0131n durumuna g\u00f6re, bu en iyi se\u00e7enek olmayabilir. Veriler de bunun iyi bir yakla\u015f\u0131m olmad\u0131\u011f\u0131n\u0131 s\u00f6yl\u00fcyor: 2012-2104 y\u0131llar\u0131 aras\u0131nda, KOB\u0130\u2019lerimizin ihracattaki pay\u0131 %62,6\u2019dan %56,4\u2019e gerilemi\u015f durumda. (Kaynak: <\/span>http:\/\/www.kobi.org.tr\/<\/span><\/a>)<\/span><\/p>\n

T\u00fcrkiye\u2019nin verimlilik g\u00fcd\u00fcml\u00fc bir ekonomiden, inovasyon g\u00fcd\u00fcml\u00fc ekonomiye evrilmesi gerekiyor: Bunun anahtarlar\u0131ndan biri de KOB\u0130\u2019ler.<\/span><\/p>\n

Tufts \u00dcniversitesi\u2019nin 2015 y\u0131l\u0131nda, T\u00fcrkiye\u2019de, t\u00fcm sekt\u00f6rlerden ve kamudan 50\u2019nin \u00fczerinde ki\u015fi ve \u015firketle g\u00f6r\u00fc\u015ferek ger\u00e7ekle\u015ftirdi\u011fi ara\u015ft\u0131rman\u0131n sonu\u00e7lar\u0131na g\u00f6re, KOB\u0130\u2019lerin b\u00fcy\u00fcmesi \u00f6n\u00fcndeki en \u00f6nemli engel strateji ve planlama eksikli\u011fi. Di\u011fer engeller, s\u0131ras\u0131yla, nitelikli insan kayna\u011f\u0131, finansman ve rekabet\u00e7ilik olarak s\u0131ralanm\u0131\u015f durumda. Ankete kat\u0131lanlar\u0131n %53\u2019\u00fc i\u015f plan\u0131 yapt\u0131klar\u0131n\u0131 ifade etse de, ara\u015ft\u0131rmac\u0131lar dok\u00fcman haline getirilmi\u015f detayl\u0131 i\u015f plan\u0131 bulmakta zorlanm\u0131\u015flar. Buna kar\u015f\u0131n, kat\u0131l\u0131mc\u0131lar\u0131n \u00e7o\u011funun i\u015f hedefleri aras\u0131nda sayd\u0131\u011f\u0131 \u201cb\u00fcy\u00fcmek\u201d ve \u201cyay\u0131lmak\u201d \u00f6zellikle dikkat \u00e7ekici.<\/span><\/p>\n

Aile \u015eirketleri<\/b><\/p>\n

KOB\u0130\u2019lerin b\u00fcy\u00fck k\u0131sm\u0131n\u0131 (%95) olu\u015fturan aile \u015firketlerine geldi\u011fimizde de benzer bir durumla kar\u015f\u0131la\u015f\u0131yoruz. Aile i\u015fletmelerinin %85\u2019i kurulduktan sonra 5 y\u0131l i\u00e7inde iflas ediyor. T\u00fcrkiye\u2019de 100 ya\u015f\u0131n\u0131 ge\u00e7en aile i\u015fletmesi say\u0131s\u0131 yaln\u0131zca 28! PWC\u2019\u0131n t\u00fcm d\u00fcnyada 50 farkl\u0131 \u00fclkede ve T\u00fcrkiye\u2019de ger\u00e7ekle\u015ftirdi\u011fi 2016 Aile \u015eirketleri Ara\u015ft\u0131rmas\u0131\u2019na g\u00f6re, T\u00fcrkiye\u2019deki aile \u015firketlerinin \u00f6n\u00fcm\u00fczdeki 12 ayda g\u00fcndemlerindeki a\u00e7\u0131k ara en \u00f6nemli konu piyasa ko\u015fullar\u0131 ve d\u00f6viz kurlar\u0131. Ara\u015ft\u0131rmaya g\u00f6re, t\u00fcm d\u00fcnyada, gelecek 5 y\u0131lda aile \u015firketlerinin \u00f6n\u00fcndeki kilit zorluklar s\u0131ras\u0131yla; inovasyon, nitelikli insan kayna\u011f\u0131, rekabet ve genel ekonomik durum olarak ortaya \u00e7\u0131km\u0131\u015f. Bunu, dijital ve yeni teknoloji takip ediyor. (Kaynak: PWC 2016 Aile \u015eirketleri Ara\u015ft\u0131rmas\u0131)<\/span><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

\u201c\u00d6nde olmak i\u00e7in s\u00fcrekli inovasyon ger\u00e7ekle\u015ftirme ihtiyac\u0131\u201d d\u00fcnya ortalamas\u0131yla paralel \u015fekilde %65 oran\u0131nda \u00f6ne \u00e7\u0131km\u0131\u015f. K\u00fcresel d\u00fczeyde en \u00f6nemli konu inovasyon iken, T\u00fcrkiye\u2019deki aile \u015firketleri i\u00e7in \u201cgenel ekonomik durum\u201d halen en kritik konu durumunda. Ara\u015ft\u0131rman\u0131n \u00e7arp\u0131c\u0131 sonu\u00e7lar\u0131ndan biri de T\u00fcrk aile \u015firketlerinin \u201crisk i\u015ftah\u0131\u201d ve \u201cuzun vadeli planlama\u201d ba\u015fl\u0131klar\u0131nda, d\u00fcnyadaki \u00f6rneklerine g\u00f6re farkl\u0131la\u015fan durumu. Aile \u015firketlerimiz d\u00fcnyadaki benzerlerine g\u00f6re, \u201cuzun vadeli planlama\u201dda %10 \u00a0geride iken \u201crisk i\u015ftah\u0131\u201dnda %14 ileride g\u00f6r\u00fcn\u00fcyor.<\/span><\/p>\n

\u0130novasyon<\/b><\/p>\n

\u0130novasyon, son y\u0131llarda, \u015firket sahipleri ve \u00fcst d\u00fczey y\u00f6neticilerinin b\u00fcy\u00fck k\u0131sm\u0131n\u0131n, (%84, Kaynak:McKinsey Ara\u015ft\u0131rmas\u0131, 2016) g\u00fcndemindeki en \u00f6nemli b\u00fcy\u00fcme stratejisi durumunda. B\u00f6yle olmas\u0131na kar\u015f\u0131n, inovasyon sonu\u00e7lar\u0131ndan memnuniyetsizlik de, \u00e7arp\u0131c\u0131 \u015fekilde, %90 gibi \u00e7ok y\u00fcksek bir d\u00fczeyde. Demek ki aktar\u0131lan onca kayna\u011fa, planlamaya, s\u00fcre\u00e7lere ve verilen onca \u00f6neme kar\u015f\u0131n inovasyon ba\u015far\u0131s\u0131 yakalanam\u0131yor. Ba\u015far\u0131l\u0131 inovasyonlar, m\u00fc\u015fterilere sorunlar\u0131n\u0131 \u00e7\u00f6zmelerinde ve \u00fcstesinden gelmek istedikleri i\u015flerde ilerlemelerinde, engelleri ortadan kald\u0131rarak yard\u0131mc\u0131 olurlar. \u0130novasyonun 3 temel sac aya\u011f\u0131 var; de\u011fer, yenilik ve ticari uygulama. Bunlardan biri bile eksik olsa, ba\u015far\u0131l\u0131 bir inovasyon uygulamas\u0131ndan s\u00f6z etmek m\u00fcmk\u00fcn de\u011fil. <\/span><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Buraya Kadar \u00d6zet<\/b><\/p>\n

KOB\u0130\u2019ler b\u00fcy\u00fcmek istiyor, ama b\u00fcy\u00fcyemiyor. \u0130novasyon \u00e7ok \u00f6nemli, ama sonu\u00e7lar\u0131 garanti edilemiyor. KOB\u0130\u2019lerimiz cesur, ama planlama yapm\u0131yor, stratejik d\u00fc\u015f\u00fcnm\u00fcyor. S\u00fcrekli inovasyon ihtiya\u00e7, ama nas\u0131l yap\u0131laca\u011f\u0131 bilinmiyor. B\u00fct\u00fcn bu <\/span>ama<\/b>\u2019lar\u0131n i\u00e7inde \u00e7\u00f6z\u00fcm\u00fcn, inovasyonu, \u015firket ama\u00e7lar\u0131 do\u011frultusunda, bilin\u00e7li stratejik se\u00e7imler yaparak \u015fekillendirmekte oldu\u011fu a\u00e7\u0131kt\u0131r. Yani mavi drajemiz, Stratejik \u0130novasyon!<\/span><\/p>\n

Stratejik \u0130novasyon<\/b><\/p>\n

\u0130\u00e7inde ya\u015fad\u0131\u011f\u0131m\u0131z \u00e7evre, h\u0131zla de\u011fi\u015fen d\u00fcnya ve teknoloji, \u015firket ve i\u00e7inde var oldu\u011fu i\u015f ko\u015fullar\u0131, b\u00fcy\u00fcme istekleri, yetenek ve kaynaklar\u0131.. Bu b\u00fcy\u00fck resmin t\u00fcm bile\u015fenlerini uygun bir strateji i\u00e7inde bir araya getirecek, \u201cnas\u0131l ve nerede oynayarak, nas\u0131l kazanaca\u011f\u0131z?\u201d sorular\u0131na yan\u0131tlar \u00fcretecek bir y\u00f6ntemin eksikli\u011fi ortadad\u0131r. Pek \u00e7ok \u015firket, kendilerini gelece\u011fe ta\u015f\u0131yacak en \u00f6nemli kurumsal yetkinli\u011fin inovasyon oldu\u011fu konusunda fikir birli\u011fine varm\u0131\u015f durumda. Buna kar\u015f\u0131n, bu karma\u015f\u0131k resimde, i\u015fe nereden ba\u015flayacaklar\u0131n\u0131 bulam\u0131yorlar. <\/span><\/p>\n

\u201cStratejik inovasyon\u201d, bir \u015firketin gelecekte olmak istedi\u011fi yere ula\u015fmak i\u00e7in inovasyonu, bilin\u00e7le, planlamayla, y\u00f6ntem ve veriyle ger\u00e7ekle\u015ftirmesidir. Stratejik inovasyonun en \u00f6nemli ay\u0131rt edici \u00f6zelli\u011fi, yayg\u0131n olarak inovasyon zannedilen, Arge ve \u00dcrge\u2019nin, yani \u00e7\u00f6z\u00fcm geli\u015ftirmenin en son, ihtiya\u00e7lar\u0131n ke\u015ffinin ise ilk ad\u0131m olmas\u0131d\u0131r. B\u00f6ylece Arge ve \u00dcrge kayna\u011f\u0131, ke\u015ffedilen en \u00f6nemli m\u00fc\u015fteri ihtiya\u00e7lar\u0131n\u0131n \u00e7\u00f6z\u00fcm\u00fcne, di\u011fer deyi\u015fle, pazarda ba\u015far\u0131l\u0131 olma \u015fans\u0131 en y\u00fcksek projelere y\u00f6nlendirilir.<\/span><\/p>\n

B\u00fcy\u00fcme hesaplar\u0131 yapan \u015firketler i\u00e7in en b\u00fcy\u00fck risklerden biri de, \u201cDimyat\u2019a pirince giderken eldeki bulgurdan olmak\u201d yani tan\u0131mad\u0131klar\u0131 bir alanda gene tan\u0131mad\u0131klar\u0131 m\u00fc\u015fteriler i\u00e7in \u00e7\u00f6z\u00fcmler \u00fcretmeye \u00e7al\u0131\u015fmakt\u0131r. Stratejik inovasyon \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131, finansal ve finansal olmayan hedefleri i\u00e7eren, tutkulu, bir orta vade misyonu belirlenmesiyle ba\u015flar ve hemen sonras\u0131nda, \u015firket kaynaklar\u0131 ve yetkinliklerine en uygun i\u015f alanlar\u0131n\u0131n ara\u015ft\u0131r\u0131lmas\u0131yla devam eder. Ana i\u015f alan\u0131 ve hemen yan\u0131 ba\u015f\u0131ndaki potansiyel alanlar\u0131 tarayarak f\u0131rsat aramak \u00f6nceliklidir. B\u00f6ylece risk d\u00fc\u015f\u00fcr\u00fclm\u00fc\u015f olur.<\/span><\/p>\n

Klasik strateji, \u201cnerede oynayaca\u011f\u0131z?\u201d sorusuna, genellikle end\u00fcstri, \u00fcr\u00fcn ve pazar \u00fczerinden yan\u0131tlar \u00fcretmeye \u00e7al\u0131\u015f\u0131r. \u00d6rne\u011fin otomotive end\u00fcstrisi, binek ara\u00e7lar kategorisi ve T\u00fcrkiye pazar\u0131 gibi. Stratejik inovasyonda ise, m\u00fc\u015fteri olan ya da olmayanlar\u0131n, \u00e7\u00f6zmeye \u00e7al\u0131\u015ft\u0131klar\u0131 i\u015fler ve bu i\u015fler etraf\u0131ndaki ihtiya\u00e7lar \u00fczerinden hareket edilir. \u00d6rne\u011fin bir yerden bir yere en k\u0131sa ve g\u00fcvenli \u015fekilde gitmek (di\u011fer deyi\u015fle mobilite) ana i\u015f olarak belirlenir. <\/span><\/p>\n

Bu noktada, Harvard \u00dcniversitesi\u2019nden Prof. Dr. Clayton Christensen\u2019in 90\u2019l\u0131 y\u0131llarda \u00f6ne s\u00fcrd\u00fc\u011f\u00fc \u201c\u0130\u015fler Teorisi\u201dni (Jobs Theory) anmak yerinde olur. Ba\u015far\u0131s\u0131 i\u015f sonu\u00e7lar\u0131yla kan\u0131tlanm\u0131\u015f bu teoriye \u00a0g\u00f6re; m\u00fc\u015fteriler, \u00fcr\u00fcn ve hizmetleri, \u00a0\u201c<\/span>i\u015fler<\/b>\u201dini \u00e7\u00f6zmek veya \u201c<\/span>i\u015fler<\/b>\u201dinde geli\u015fme sa\u011flamak i\u00e7in hayatlar\u0131na dahil ederler. Theodor Levitt\u2019in saptad\u0131\u011f\u0131 gibi; \u201cM\u00fc\u015fterinin istedi\u011fi onluk matkap de\u011fil, onluk deliktir\u201d asl\u0131nda. <\/span><\/p>\n

\u0130\u015fler zaman i\u00e7inde \u00e7ok de\u011fi\u015fikli\u011fe u\u011framazlar. \u00d6rne\u011fin \u201cd\u00fcz odun kesme i\u015fi\u201d, \u201ctemiz \u00e7ama\u015f\u0131r giyme i\u015fi\u201d, \u201cbir yerden bir yere y\u00fck ta\u015f\u0131ma i\u015fi\u201d neredeyse y\u00fczy\u0131llard\u0131r de\u011fi\u015fmemi\u015ftir. \u0130novasyonda temel de\u011ferlendirme \u00f6l\u00e7\u00fct\u00fc, zaman i\u00e7inde \u00e7ok de\u011fi\u015fikli\u011fe u\u011framayan bu \u201ci\u015fler\u201d oldu\u011funda, inovasyonu planlamak olas\u0131d\u0131r. \u201c<\/span>Ana i\u015f<\/b>\u201d ile ilgili \u201c<\/span>t\u00fcm ihtiya\u00e7lar<\/b>\u201d\u0131n belirlenmesi ve f\u0131rsat potansiyellerine g\u00f6re \u00f6nem s\u0131ras\u0131na konmas\u0131yla, \u015firketin de hamle \u00f6ncelik s\u0131ras\u0131 ortaya \u00e7\u0131km\u0131\u015f olur. Pazar, i\u015fler ve ihtiya\u00e7lar \u00fczerinden tan\u0131mland\u0131\u011f\u0131nda, pazar b\u00fcy\u00fckl\u00fc\u011f\u00fcn\u00fc tahmin edebilir, f\u0131rsat bar\u0131nd\u0131ran i\u015f ve ihtiya\u00e7lar\u0131 tespit edebilir, konumland\u0131rma yapabilir, proje portf\u00f6y\u00fcm\u00fcz\u00fc en \u00f6nemli ihtiya\u00e7lar\u0131n \u00e7\u00f6z\u00fcm\u00fcne g\u00f6re kurgulayabilir, farkl\u0131la\u015fma noktalar\u0131m\u0131z\u0131 pazarlama yoluyla ifade edebilir, rekabet setimizi belirleyebilir, tam anlam\u0131yla, stratejik inovasyon planlamas\u0131 yapabiliriz. <\/span><\/p>\n

Teorinin bir di\u011fer kullan\u0131m alan\u0131 da, ihtiya\u00e7lar\u0131n kar\u015f\u0131lanmas\u0131 durumuna g\u00f6re, hangi t\u00fcr inovasyonun uygun olaca\u011f\u0131n\u0131n belirle<\/span>nebilmesidir. Rekabetteki t\u00fcm \u00e7\u00f6z\u00fcmlerin ihtiyac\u0131 fazlas\u0131yla kar\u015f\u0131lad\u0131\u011f\u0131 bir ortam varsa, maliyet inovasyonu yapmak d\u0131\u015f\u0131nda se\u00e7enek kalmam\u0131\u015ft\u0131r. \u00d6rne\u011fin, pazardaki t\u00fcm sa\u00e7 kurutucular\u0131 g\u00fc\u00e7l\u00fc, sessiz ve hafif; yani fiyat haricinde \u00a0ayn\u0131lar ve m\u00fc\u015fterilerin ihytiya\u00e7lar\u0131n\u0131 fazlas\u0131yla kar\u015f\u0131l\u0131yorlar. Bu durumda, \u00f6nemsiz \u00f6zellikleri \u00fcr\u00fcnden \u00e7\u0131kararak maliyet azaltmaya gitmek yerinde olacakt\u0131r; tabii hangi \u00f6zellikleri \u00e7\u0131kard\u0131\u011f\u0131n\u0131zda m\u00fc\u015fteri g\u00f6z\u00fcnde \u00fcr\u00fcn\u00fcn\u00fcz\u00fcn de\u011fer yitirmeyece\u011fini bilmek ko\u015fuluyla! Pek \u00e7ok KOB\u0130\u2019mizin i\u00e7ine s\u00fcr\u00fcklendi\u011fi d\u00fc\u015f\u00fck fiyat rekabeti, ancak yukar\u0131daki ko\u015fullarda ve maliyet inovasyonuyla ge\u00e7erli bir se\u00e7enektir.<\/span><\/p>\n

Klasik strateji, \u201cnas\u0131l kazanaca\u011f\u0131z?\u201d sorusunu, fiyat, konumland\u0131rma ve farkl\u0131la\u015fma ile kar\u015f\u0131lamaya \u00e7al\u0131\u015f\u0131r. \u00d6rne\u011fin, Hindistan pazar\u0131na \u00e7ama\u015f\u0131r makinesi satmaya \u00e7al\u0131\u015facaks\u0131n\u0131z. Pazarda hangi \u00fcr\u00fcnlerin, hangi oranlarda satt\u0131\u011f\u0131n\u0131, hangi fiyat aral\u0131klar\u0131n\u0131n oldu\u011funu ve herkesin sundu\u011fu veya kimsenin sunmad\u0131\u011f\u0131 \u00fcr\u00fcn \u00f6zelliklerini ara\u015ft\u0131r\u0131rs\u0131n\u0131z ve \u00fcr\u00fcn\u00fcn\u00fcz\u00fc do\u011fru fiyat ve \u00f6zellikte konumland\u0131r\u0131rs\u0131n\u0131z. Stratejik inovasyonda ise m\u00fc\u015fteri, \u015firket, ekosistem ve toplum i\u00e7in yarat\u0131lan \u201cb\u00fct\u00fcnsel de\u011fer\u201d, \u00a0kazanman\u0131n anahtar\u0131d\u0131r. Birinci \u00f6ncelik olan m\u00fc\u015fteri de\u011ferini sa\u011flamak i\u00e7in m\u00fc\u015fteriyi, \u00e7\u00f6zmeye \u00e7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131 i\u015fleri, ihtiya\u00e7lar\u0131n\u0131 ve \u00f6n\u00fcndeki engelleri iyi anlamak esast\u0131r. Bunu ger\u00e7ekle\u015ftirmenin en do\u011fru ve etkin yolu etnografik ara\u015ft\u0131rma yapmakt\u0131r. KOB\u0130\u2019lerimizin pek \u00e7o\u011funda Arge yapmaya artan bir ilgi dikkat \u00e7ekiyor. Bunda verilen te\u015fviklerin de etkisi olsa gerek. Ancak, \u00fcr\u00fcn\u00fc geli\u015ftirmeye ge\u00e7meden \u00f6nce \u00e7\u00f6zmeye de\u011fer bir m\u00fc\u015fteri ihtiyac\u0131 ve ticari potansiyelini ara\u015ft\u0131rmak ilk ad\u0131m olmal\u0131. KOB\u0130\u2019lerimiz nitelikli etnografik ara\u015ft\u0131rmadan mutlaka yararlanmal\u0131, planlamalar\u0131nda yer vermelidir.<\/span><\/p>\n

KOB\u0130\u2019ler de hemen t\u00fcm \u015firketler gibi, ba\u015far\u0131l\u0131 olduklar\u0131 i\u015f modellerini s\u00fcrd\u00fcrme e\u011filimindedirler. Ancak, belirlenen \u00f6nemli ihtiyaca y\u00f6nelik yeni \u00e7\u00f6z\u00fcm, ona \u00f6zel bir i\u015f ve gelir modeli gerektirebilir. KOB\u0130\u2019lerin i\u015f modeli tasar\u0131m\u0131 ve testi yapmak konusunda yetkinlik kazanmalar\u0131, g\u00fcn\u00fcm\u00fcz rekabet d\u00fcnyas\u0131nda ya\u015famsal \u00f6nemdedir.<\/span><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Son S\u00f6z<\/b><\/p>\n

Stratejik inovasyon, \u00f6zellikle orta vadeli planlamada etkin olarak kullan\u0131labilen, Arge insan kayna\u011f\u0131nda verimlilik sa\u011flayan, m\u00fc\u015fteri ihtiyac\u0131na dayanan, ba\u015far\u0131 oran\u0131 y\u00fcksek, sonu\u00e7 odakl\u0131 bir y\u00f6ntemler b\u00fct\u00fcn\u00fcd\u00fcr. Stratejiyle b\u00fcy\u00fcmeye, inovasyonla y\u00fckseklere ula\u015fmaya \u00e7ok ihtiyac\u0131 olan KOB\u0130\u2019lerimize, aile \u015firketlerinize kanat olmaya adayd\u0131r.<\/span><\/p>\n

Daha fazla bilgi, g\u00f6r\u00fc\u015f, soru, G\u00f6r\u00fclecek \u0130\u015f Teorisi\u2019ne dayanan Sonu\u00e7 Odakl\u0131 \u0130novasyon (SON) y\u00f6ntemiyle stratejik inovasyon dan\u0131\u015fmanl\u0131\u011f\u0131 ve inovasyon e\u011fitimleri i\u00e7in www.yenihersey.com<\/a> ve emre@neweverythink.com<\/p>\n

<\/p>\n

<\/a>1+<\/span><\/div><\/div>

Users who have LIKED this post:<\/p>