Mimar Daidalos, Minos kralı tarafından kendi yaptığı, içinden çıkılamaz labirente oğlu İkarus ile beraber hapsedilir. Daidalos yaratıcı aklıyla kanatlar yapıp İkarus’un bedenine balmumuyla yapıştırır ve böylece labirentten kurtulurlar. Hikayenin sonu, İkarus’un babasının uyarısına aldırmayıp güneşe çok yakın uçması yüzünden iyi bitmez. KOBİ’lerimizi içinden çıkılamaz büyüyememe labiretinden kurtarmanın yolunu bulmak zorundayız. Stratejik inovasyon yaklaşımı, şirket amaçları, kaynak ve yetkinlikleri ölçeğinde inovasyonu planlanabilir, riskleriyse sistemli şekilde önlenebilir hale getirerek, KOBİ’lerin önündeki engelleri kaldırıyor ve onlara – düşmeden uçacakları – yeni ufuklar vaat ediyor.
KOBİ Gerçekleri
KOBİ’ler, ekonomimizin yarattığı katma değerin ve ihracatın %55’den fazlasını ve toplam istihdamın %80’ini üstlenmiş durumda. Bu nedenle çok çok önemliler. Dahası, KOBİ’lerin büyük kısmı aile işletmesi. Öte yandan, KOBİ’lerin büyük kısmı büyümek istiyor ama büyüyemiyor. Son araştırmalar, bu noktadaki ana sorunların strateji, planlama, insan kaynağı ve inovasyon eksikliği olduğunu gösteriyor.
Türkiye’de yaklaşık 3,5 milyon KOBİ bulunuyor. Türkiye’nin büyüme hikayesinin, çokça iç tüketime ve portfolyo yatırımlarına dayandığı ve üretken KOBİ segmentini yeterince yukarı taşıyamadığı bir gerçek. 2013 rakamlarıyla, gayri safi yurt içi hasılanın %58,4’ünü hizmet sektörü oluşturmakta ve endüstrinin buradaki payı ise yalnız %26,9 düzeyinde. Büyüme isteği yüksek KOBİ’ler, genellikle, başarı yakaladıkları ana iş alanlarını terk etmeden, daha çok operasyonel verimlilik eksenine yönelerek kârlılıklarını artırmaya çalışıyorlar. Riski en az yollardan biri gibi görünmekle birlikte, pazardaki rekabet koşulları ve fırsat alanlarının durumuna göre, bu en iyi seçenek olmayabilir. Veriler de bunun iyi bir yaklaşım olmadığını söylüyor: 2012-2104 yılları arasında, KOBİ’lerimizin ihracattaki payı %62,6’dan %56,4’e gerilemiş durumda. (Kaynak: http://www.kobi.org.tr/)
Türkiye’nin verimlilik güdümlü bir ekonomiden, inovasyon güdümlü ekonomiye evrilmesi gerekiyor: Bunun anahtarlarından biri de KOBİ’ler.
Tufts Üniversitesi’nin 2015 yılında, Türkiye’de, tüm sektörlerden ve kamudan 50’nin üzerinde kişi ve şirketle görüşerek gerçekleştirdiği araştırmanın sonuçlarına göre, KOBİ’lerin büyümesi önündeki en önemli engel strateji ve planlama eksikliği. Diğer engeller, sırasıyla, nitelikli insan kaynağı, finansman ve rekabetçilik olarak sıralanmış durumda. Ankete katılanların %53’ü iş planı yaptıklarını ifade etse de, araştırmacılar doküman haline getirilmiş detaylı iş planı bulmakta zorlanmışlar. Buna karşın, katılımcıların çoğunun iş hedefleri arasında saydığı “büyümek” ve “yayılmak” özellikle dikkat çekici.
Aile Şirketleri
KOBİ’lerin büyük kısmını (%95) oluşturan aile şirketlerine geldiğimizde de benzer bir durumla karşılaşıyoruz. Aile işletmelerinin %85’i kurulduktan sonra 5 yıl içinde iflas ediyor. Türkiye’de 100 yaşını geçen aile işletmesi sayısı yalnızca 28! PWC’ın tüm dünyada 50 farklı ülkede ve Türkiye’de gerçekleştirdiği 2016 Aile Şirketleri Araştırması’na göre, Türkiye’deki aile şirketlerinin önümüzdeki 12 ayda gündemlerindeki açık ara en önemli konu piyasa koşulları ve döviz kurları. Araştırmaya göre, tüm dünyada, gelecek 5 yılda aile şirketlerinin önündeki kilit zorluklar sırasıyla; inovasyon, nitelikli insan kaynağı, rekabet ve genel ekonomik durum olarak ortaya çıkmış. Bunu, dijital ve yeni teknoloji takip ediyor. (Kaynak: PWC 2016 Aile Şirketleri Araştırması)
“Önde olmak için sürekli inovasyon gerçekleştirme ihtiyacı” dünya ortalamasıyla paralel şekilde %65 oranında öne çıkmış. Küresel düzeyde en önemli konu inovasyon iken, Türkiye’deki aile şirketleri için “genel ekonomik durum” halen en kritik konu durumunda. Araştırmanın çarpıcı sonuçlarından biri de Türk aile şirketlerinin “risk iştahı” ve “uzun vadeli planlama” başlıklarında, dünyadaki örneklerine göre farklılaşan durumu. Aile şirketlerimiz dünyadaki benzerlerine göre, “uzun vadeli planlama”da %10 geride iken “risk iştahı”nda %14 ileride görünüyor.
İnovasyon
İnovasyon, son yıllarda, şirket sahipleri ve üst düzey yöneticilerinin büyük kısmının, (%84, Kaynak:McKinsey Araştırması, 2016) gündemindeki en önemli büyüme stratejisi durumunda. Böyle olmasına karşın, inovasyon sonuçlarından memnuniyetsizlik de, çarpıcı şekilde, %90 gibi çok yüksek bir düzeyde. Demek ki aktarılan onca kaynağa, planlamaya, süreçlere ve verilen onca öneme karşın inovasyon başarısı yakalanamıyor. Başarılı inovasyonlar, müşterilere sorunlarını çözmelerinde ve üstesinden gelmek istedikleri işlerde ilerlemelerinde, engelleri ortadan kaldırarak yardımcı olurlar. İnovasyonun 3 temel sac ayağı var; değer, yenilik ve ticari uygulama. Bunlardan biri bile eksik olsa, başarılı bir inovasyon uygulamasından söz etmek mümkün değil.
Buraya Kadar Özet
KOBİ’ler büyümek istiyor, ama büyüyemiyor. İnovasyon çok önemli, ama sonuçları garanti edilemiyor. KOBİ’lerimiz cesur, ama planlama yapmıyor, stratejik düşünmüyor. Sürekli inovasyon ihtiyaç, ama nasıl yapılacağı bilinmiyor. Bütün bu ama’ların içinde çözümün, inovasyonu, şirket amaçları doğrultusunda, bilinçli stratejik seçimler yaparak şekillendirmekte olduğu açıktır. Yani mavi drajemiz, Stratejik İnovasyon!
Stratejik İnovasyon
İçinde yaşadığımız çevre, hızla değişen dünya ve teknoloji, şirket ve içinde var olduğu iş koşulları, büyüme istekleri, yetenek ve kaynakları.. Bu büyük resmin tüm bileşenlerini uygun bir strateji içinde bir araya getirecek, “nasıl ve nerede oynayarak, nasıl kazanacağız?” sorularına yanıtlar üretecek bir yöntemin eksikliği ortadadır. Pek çok şirket, kendilerini geleceğe taşıyacak en önemli kurumsal yetkinliğin inovasyon olduğu konusunda fikir birliğine varmış durumda. Buna karşın, bu karmaşık resimde, işe nereden başlayacaklarını bulamıyorlar.
“Stratejik inovasyon”, bir şirketin gelecekte olmak istediği yere ulaşmak için inovasyonu, bilinçle, planlamayla, yöntem ve veriyle gerçekleştirmesidir. Stratejik inovasyonun en önemli ayırt edici özelliği, yaygın olarak inovasyon zannedilen, Arge ve Ürge’nin, yani çözüm geliştirmenin en son, ihtiyaçların keşfinin ise ilk adım olmasıdır. Böylece Arge ve Ürge kaynağı, keşfedilen en önemli müşteri ihtiyaçlarının çözümüne, diğer deyişle, pazarda başarılı olma şansı en yüksek projelere yönlendirilir.
Büyüme hesapları yapan şirketler için en büyük risklerden biri de, “Dimyat’a pirince giderken eldeki bulgurdan olmak” yani tanımadıkları bir alanda gene tanımadıkları müşteriler için çözümler üretmeye çalışmaktır. Stratejik inovasyon çalışması, finansal ve finansal olmayan hedefleri içeren, tutkulu, bir orta vade misyonu belirlenmesiyle başlar ve hemen sonrasında, şirket kaynakları ve yetkinliklerine en uygun iş alanlarının araştırılmasıyla devam eder. Ana iş alanı ve hemen yanı başındaki potansiyel alanları tarayarak fırsat aramak önceliklidir. Böylece risk düşürülmüş olur.
Klasik strateji, “nerede oynayacağız?” sorusuna, genellikle endüstri, ürün ve pazar üzerinden yanıtlar üretmeye çalışır. Örneğin otomotive endüstrisi, binek araçlar kategorisi ve Türkiye pazarı gibi. Stratejik inovasyonda ise, müşteri olan ya da olmayanların, çözmeye çalıştıkları işler ve bu işler etrafındaki ihtiyaçlar üzerinden hareket edilir. Örneğin bir yerden bir yere en kısa ve güvenli şekilde gitmek (diğer deyişle mobilite) ana iş olarak belirlenir.
Bu noktada, Harvard Üniversitesi’nden Prof. Dr. Clayton Christensen’in 90’lı yıllarda öne sürdüğü “İşler Teorisi”ni (Jobs Theory) anmak yerinde olur. Başarısı iş sonuçlarıyla kanıtlanmış bu teoriye göre; müşteriler, ürün ve hizmetleri, “işler”ini çözmek veya “işler”inde gelişme sağlamak için hayatlarına dahil ederler. Theodor Levitt’in saptadığı gibi; “Müşterinin istediği onluk matkap değil, onluk deliktir” aslında.
İşler zaman içinde çok değişikliğe uğramazlar. Örneğin “düz odun kesme işi”, “temiz çamaşır giyme işi”, “bir yerden bir yere yük taşıma işi” neredeyse yüzyıllardır değişmemiştir. İnovasyonda temel değerlendirme ölçütü, zaman içinde çok değişikliğe uğramayan bu “işler” olduğunda, inovasyonu planlamak olasıdır. “Ana iş” ile ilgili “tüm ihtiyaçlar”ın belirlenmesi ve fırsat potansiyellerine göre önem sırasına konmasıyla, şirketin de hamle öncelik sırası ortaya çıkmış olur. Pazar, işler ve ihtiyaçlar üzerinden tanımlandığında, pazar büyüklüğünü tahmin edebilir, fırsat barındıran iş ve ihtiyaçları tespit edebilir, konumlandırma yapabilir, proje portföyümüzü en önemli ihtiyaçların çözümüne göre kurgulayabilir, farklılaşma noktalarımızı pazarlama yoluyla ifade edebilir, rekabet setimizi belirleyebilir, tam anlamıyla, stratejik inovasyon planlaması yapabiliriz.
Teorinin bir diğer kullanım alanı da, ihtiyaçların karşılanması durumuna göre, hangi tür inovasyonun uygun olacağının belirlenebilmesidir. Rekabetteki tüm çözümlerin ihtiyacı fazlasıyla karşıladığı bir ortam varsa, maliyet inovasyonu yapmak dışında seçenek kalmamıştır. Örneğin, pazardaki tüm saç kurutucuları güçlü, sessiz ve hafif; yani fiyat haricinde aynılar ve müşterilerin ihytiyaçlarını fazlasıyla karşılıyorlar. Bu durumda, önemsiz özellikleri üründen çıkararak maliyet azaltmaya gitmek yerinde olacaktır; tabii hangi özellikleri çıkardığınızda müşteri gözünde ürününüzün değer yitirmeyeceğini bilmek koşuluyla! Pek çok KOBİ’mizin içine sürüklendiği düşük fiyat rekabeti, ancak yukarıdaki koşullarda ve maliyet inovasyonuyla geçerli bir seçenektir.
Klasik strateji, “nasıl kazanacağız?” sorusunu, fiyat, konumlandırma ve farklılaşma ile karşılamaya çalışır. Örneğin, Hindistan pazarına çamaşır makinesi satmaya çalışacaksınız. Pazarda hangi ürünlerin, hangi oranlarda sattığını, hangi fiyat aralıklarının olduğunu ve herkesin sunduğu veya kimsenin sunmadığı ürün özelliklerini araştırırsınız ve ürününüzü doğru fiyat ve özellikte konumlandırırsınız. Stratejik inovasyonda ise müşteri, şirket, ekosistem ve toplum için yaratılan “bütünsel değer”, kazanmanın anahtarıdır. Birinci öncelik olan müşteri değerini sağlamak için müşteriyi, çözmeye çalıştığı işleri, ihtiyaçlarını ve önündeki engelleri iyi anlamak esastır. Bunu gerçekleştirmenin en doğru ve etkin yolu etnografik araştırma yapmaktır. KOBİ’lerimizin pek çoğunda Arge yapmaya artan bir ilgi dikkat çekiyor. Bunda verilen teşviklerin de etkisi olsa gerek. Ancak, ürünü geliştirmeye geçmeden önce çözmeye değer bir müşteri ihtiyacı ve ticari potansiyelini araştırmak ilk adım olmalı. KOBİ’lerimiz nitelikli etnografik araştırmadan mutlaka yararlanmalı, planlamalarında yer vermelidir.
KOBİ’ler de hemen tüm şirketler gibi, başarılı oldukları iş modellerini sürdürme eğilimindedirler. Ancak, belirlenen önemli ihtiyaca yönelik yeni çözüm, ona özel bir iş ve gelir modeli gerektirebilir. KOBİ’lerin iş modeli tasarımı ve testi yapmak konusunda yetkinlik kazanmaları, günümüz rekabet dünyasında yaşamsal önemdedir.
Son Söz
Stratejik inovasyon, özellikle orta vadeli planlamada etkin olarak kullanılabilen, Arge insan kaynağında verimlilik sağlayan, müşteri ihtiyacına dayanan, başarı oranı yüksek, sonuç odaklı bir yöntemler bütünüdür. Stratejiyle büyümeye, inovasyonla yükseklere ulaşmaya çok ihtiyacı olan KOBİ’lerimize, aile şirketlerinize kanat olmaya adaydır.
Daha fazla bilgi, görüş, soru, Görülecek İş Teorisi’ne dayanan Sonuç Odaklı İnovasyon (SON) yöntemiyle stratejik inovasyon danışmanlığı ve inovasyon eğitimleri için www.yenihersey.com ve emre@neweverythink.com
Users who have LIKED this post:
