İnovasyon Stratejileri ve Ekosistem Bileşenleri

İnovasyon stratejileri, her şirketin temel stratejisine, büyüklüğüne ve kaynaklarına göre farklılaşabilir. Örneğin, bir şirket “hızlı takipçi” stratejisini benimsemişse, müşteri ihtiyaçlarını daha iyi anlamaya çalışmak yerine, inovasyoncu rakiplerini yakın takip ederek, pazardan gelecek yeniliklere hızlı tepki vermeye yönelik kaslarına yatırım yapması doğaldır. Dolayısıyla, bu şirketin verimlilik yani, pazara sunma hızına odaklanması ve hızlı karar alabilmek için yatay şekilde organize olması kimseyi şaşırtmayacaktır. Görüldüğü gibi, şirketlerin inovasyon faaliyetleri, şirket stratejileri tarafından doğrudan şekillendirilmektedir. Buna paralel olarak, ihtiyaç duyulacak inovasyon ekosistem bileşenlerinin de stratejiye göre farklılık göstereceği açıktır.

BCG’nin 100 en inovatif şirket üzerinde 2016’da yaptığı araştırmaya göre, temel şirket stratejilerini; Yaratıcı, Çözüm Geliştiren, Kaldıraç, Yayılan, Savunan ve Hızlı Takipçi olarak isimlendirilebiliriz. Şimdi bunların ayrıntılarına bakalım:

Yaratıcı: Tipik olarak geniş vizyonlu, cesur ve kuvvetli bir lider tarafından yönetilen bu tarz şirketler, en iyileri işe alır, şirket satın alsa da içinde eritir ve sonuçlarına tek başına sahiplenebileceği ortak çalışmalara girer. Genel olarak ana varlıkların mülkiyetini üstlenirler ve dış firma iş birliği azdır. Yeniliklerini en iyi şekilde patentlerle korurlar. İçerden dışarıya inovasyonu uygulayan bu tip firmaların sloganını “Biz en iyisini biliriz” şeklinde özetleyebiliriz. İnovasyon ekosistem bileşenleri olarak sınırlı biçimde üniversiteler ve başlangıç şirketleriyle ilişki içinde olduklarını söyleyebiliriz. Bu tanımda yer alan şirketlerin başında “müşteriler çoğu kez ihtiyaçlarını tanımlayamaz” diyen Steve Jobs’lı Apple ve Elon Musk’lı Tesla sayılabilir.

Çözüm Geliştiren: Bu grupta yer alan şirketler insanların ihtiyaçlarının derinlemesine anlaşılmasına yönelik olarak araştırmalar yaparlar, ürün ve hizmetleri müşterileri ile birlikte geliştirirler ve toplam müşteri deneyimini sahiplenirler. Müşteriyi iyi anlayıp mutlu ederek kazanç sağlarlar. Hem içten dışa hem de dıştan içe inovasyon olasıdır. Müşteri odaklı ve merkezi şekilde organize olurlar. İnovasyon ekosistem bileşenlerinin hemen tümüyle (öncü kullanıcı, araştırma ajansları, başlangıç şirketleri, açık inovasyon platformları vb) ilişki içindedirler. Nike, UnderArmour, Starbucks ve GoPro bu grupta sayılabilir. Her 4 firma da müşteri kitlelerine çok yakın durarak, oradan elde ettikleri içgörülere göre çözümlerini tasarım ve teknoloji ile harmanlayarak şekillendirmişlerdir. UnderArmour atletlerle, GoPro ekstrem spor profesyonelleriyle, Nike hem atletler hem de sağlıklı olmak için spor yapan sıradan insanlarla, bir topluluk teması içinde ilişki kurarak başarılı olmuşlardır. Starbucks ise, ev ve ofisten sonraki “üçüncü yer” sloganıyla, büyük bir kitlenin zaman geçirilecek yer ihtiyacını, üstelik bedava geniş bant internet bağlantısı hizmetiyle fazlasıyla karşılayarak, ortalama lezzetteki kahvelerini yüksek bedelden satabilmektedir. Müşterilerine verdikleri mesaj “sizi dinliyoruz”dur.

Kaldıraç: Bu gruptaki şirketler üstün bir iş modeli yaratıp onu paraya çevirirler ve bunu bir kaldıraç gibi kullanarak endüstrilerinde liderliklerini sürdürürler. Bu gruptaki tipik firmalar Zara ve Toyota Motors olarak sayılabilir. Zara’nın başarısının merkezinde çığır açan tasarımları, üretim ve dağıtım yetenekleri vardır. Zara bu avantajlarını en son noktasına kadar zorlayarak yeni ürünlerin dükkanlara ulaştırılmasını dramatik şekilde hızlandırabilmiştir. Bu grubun sloganı “biz en iyisini yaparız”dır.

Yayılan: Bu gruptaki şirketler ana yeteneklerini yan pazarlara girip ele geçirmekte kullanırlar. Büyüme iştahları çok yüksek olan bu şirketler, yayılırken bir veya iki temel avantajlı yeteneğe odaklanırlar, pazarda sık denemeler yaparlar. Tipik örnek olan Amazon şirketi, tüketici veri analitiği, lojistik kabiliyetleri ve istisnai müşteri hizmetlerini, her geçen gün yayılmakta olduğu moda, lüks giyim ve taze meyve sebze satışı gibi perakende alanlarına taşımaktadır. Sloganı “kapacak yeni hisse ararız”dır.

Savunan: “Eldeki bulguru korumak” sloganıyla hareket eden bu şirketler, olgun veya yavaş değişen sektörlerde avantaj noktalarına odaklanırlar ve kademeli ve sürekli iyileştirmeler yaparlar. Güncel kalabilmek için şirket satınalması ve işbirliklerine yönelen bu şirketler aynı zamanda yıkıcı teknolojileri de yakından takip ederler. Teknolojinin endüstrileri çok hızlı dönüştürdüğü bir çağda oldukça riskli bir stratejidir. Tipik örnekleri arasında Pfizer, AIG ve beyaz eşya üreticileri sayılabilir.

Hızlı Takip Eden: Reckitt Benckiser tüketici ürünleri endüstrisindeki en başarılı “hızlı takip eden” şirkettir. Riski en aza indirgeyip, hızı arttırabilmek için şirket özellikle ürün testlerine ağırlık vererek ürün geliştirme sürelerini kısaltmayı başarmıştır. Öte yandan, müşteri ihtiyaçlarının anlaşılması ve yeni fikir geliştirme yolunda hemen hiç kaynak harcamaz. Sloganı “tepki vermeye hazır”dır.

Şirketiniz için en doğru inovasyon modelinin tespiti içinde bulunduğunuz endüstri ve koşullarıyla çok ilintilidir. Modellerin bir kısmı ancak bazı endüstrilerde başarılı sonuçlar verebilir. Örneğin perakende tüketici sektöründe, yalnızca yaratıcı, problem çözücü, kaldıraç ve yayılan modelleri karlılığı arttırmada etkili olmaktadır. Endüstri bağlamı yanında şirketin kendi iç dinamikleri de doğru modelin tespitinde önemlidir. Şirketler, kendilerine en uygun modeline, şirket kültürü, büyüme iştahı, inovasyona verilen önem, şirketin rekabete göre pozisyonu gibi sorgulamalara göre karar vermelidir.

Şirketlerin, inovasyon ekosistemiyle ilişkilerine baktığımızda, seçilen inovasyon modelinin bu ilişkilerde de etkili olduğunu görüyoruz. Bu noktada bir parantez açarak, başlangıç şirketlerinin durumuna bakmakta yarar vardır. Başlangıç şirketleri karakteristik olarak “çözüm geliştiren” inovasyon modelini kullanırlar ve inovasyon ekosisteminden beklentileri kurumsal şirketlerden bir hayli farklıdır. Aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi, bunlar arasında özellikle yatırım sermayesine ve dağıtım kanallarına erişim başlıcalarıdır.

Aşağıdaki şekilde, üst kutularda gösterilen ekosistem bileşenleri daha çok kurumsal şirketlerin yöneldiği ve aşağıdaki kutularda ise, daha çok başlangıç şirketlerinin rağbet ettiği ekosistem bileşenleri görülmektedir. Buna göre “çözüm geliştiren” kurumsal şirketler, tıpkı başlangıç şirketleri gibi benzer ekosistem alanlarından beslenmektedir.

Bunda şaşılacak bir durum yoktur çünkü çözüm geliştiren şirketler, rakiplerine göre çok daha yüksek hissedar getirisi sağlamaktadır. Aşağıdaki grafik, tasarım (müşteri ihtiyaçları) odaklı şirketlerin S&P500 şirketlerine göre yarattığı toplam hissedar getirisini göstermektedir. Açıkça görüldüğü üzere müşteri ihtyiaçlarına odaklanan şirketlerin getirisi ortalamanın %211 üzerindedir ve 2010’dan günümüze hızla artmıştır.

Kaynak: boardofinnovation.com

Şirketlerin seçecekleri inovasyon modelleri ve buna koşut inovasyon ekosistemi ile ilişkileri, her ne kadar endüstri ve şirket bağlamlarına fazlasıyla bağlı olsa da, uzun vadede, insanların ihtiyaçlarını çözmeye yönelen şirketlerin daha yüksek değer yarattığı yaratacağı aşikardır. İnsan ihtiyaçlarını daha iyi anlamaya yönelik işbirliklerine yönelmek ve bu yolda yetenek geliştirmeye ve faydalı metodolojiler öğrenmeye çalışmak şirketleri rekabet ettikleri ligde daha yukarılara çıkaracaktır.

Daha fazla bilgi, görüş, soru, Görülecek İş Teorisi’ne dayanan Sonuç Odaklı İnovasyon (SON) yöntemiyle stratejik inovasyon danışmanlığı ve inovasyon eğitimleri için www.yenihersey.com ve emre@neweverythink.com

0
Share / Paylaş

Stratejik İnovasyon KOBİ’lerimizi Kanatlandırabilir mi?

Mimar Daidalos, Minos kralı tarafından kendi yaptığı, içinden çıkılamaz labirente oğlu İkarus ile beraber hapsedilir. Daidalos yaratıcı aklıyla kanatlar yapıp İkarus’un bedenine balmumuyla yapıştırır ve böylece labirentten kurtulurlar. Hikayenin sonu, İkarus’un babasının uyarısına aldırmayıp güneşe çok yakın uçması yüzünden iyi bitmez. KOBİ’lerimizi içinden çıkılamaz büyüyememe labiretinden kurtarmanın yolunu bulmak zorundayız. Stratejik inovasyon yaklaşımı, şirket amaçları, kaynak ve yetkinlikleri ölçeğinde inovasyonu planlanabilir, riskleriyse sistemli şekilde önlenebilir hale getirerek, KOBİ’lerin önündeki engelleri kaldırıyor ve onlara – düşmeden uçacakları – yeni ufuklar vaat ediyor.

KOBİ Gerçekleri

KOBİ’ler, ekonomimizin yarattığı katma değerin ve ihracatın %55’den fazlasını ve toplam istihdamın %80’ini üstlenmiş durumda. Bu nedenle çok çok önemliler. Dahası, KOBİ’lerin büyük kısmı aile işletmesi. Öte yandan, KOBİ’lerin büyük kısmı büyümek istiyor ama büyüyemiyor. Son araştırmalar, bu noktadaki ana sorunların strateji, planlama, insan kaynağı ve inovasyon eksikliği olduğunu gösteriyor.

Türkiye’de yaklaşık 3,5 milyon KOBİ bulunuyor. Türkiye’nin büyüme hikayesinin,  çokça iç tüketime ve portfolyo yatırımlarına dayandığı ve üretken KOBİ segmentini yeterince yukarı taşıyamadığı bir gerçek. 2013 rakamlarıyla, gayri safi yurt içi hasılanın %58,4’ünü hizmet sektörü oluşturmakta ve endüstrinin buradaki payı ise yalnız %26,9 düzeyinde. Büyüme isteği yüksek KOBİ’ler, genellikle, başarı yakaladıkları ana iş alanlarını terk etmeden, daha çok operasyonel verimlilik eksenine yönelerek kârlılıklarını artırmaya çalışıyorlar. Riski en az yollardan biri gibi görünmekle birlikte, pazardaki rekabet koşulları ve fırsat alanlarının durumuna göre, bu en iyi seçenek olmayabilir. Veriler de bunun iyi bir yaklaşım olmadığını söylüyor: 2012-2104 yılları arasında, KOBİ’lerimizin ihracattaki payı %62,6’dan %56,4’e gerilemiş durumda. (Kaynak: http://www.kobi.org.tr/)

Türkiye’nin verimlilik güdümlü bir ekonomiden, inovasyon güdümlü ekonomiye evrilmesi gerekiyor: Bunun anahtarlarından biri de KOBİ’ler.

Tufts Üniversitesi’nin 2015 yılında, Türkiye’de, tüm sektörlerden ve kamudan 50’nin üzerinde kişi ve şirketle görüşerek gerçekleştirdiği araştırmanın sonuçlarına göre, KOBİ’lerin büyümesi önündeki en önemli engel strateji ve planlama eksikliği. Diğer engeller, sırasıyla, nitelikli insan kaynağı, finansman ve rekabetçilik olarak sıralanmış durumda. Ankete katılanların %53’ü iş planı yaptıklarını ifade etse de, araştırmacılar doküman haline getirilmiş detaylı iş planı bulmakta zorlanmışlar. Buna karşın, katılımcıların çoğunun iş hedefleri arasında saydığı “büyümek” ve “yayılmak” özellikle dikkat çekici.

Aile Şirketleri

KOBİ’lerin büyük kısmını (%95) oluşturan aile şirketlerine geldiğimizde de benzer bir durumla karşılaşıyoruz. Aile işletmelerinin %85’i kurulduktan sonra 5 yıl içinde iflas ediyor. Türkiye’de 100 yaşını geçen aile işletmesi sayısı yalnızca 28! PWC’ın tüm dünyada 50 farklı ülkede ve Türkiye’de gerçekleştirdiği 2016 Aile Şirketleri Araştırması’na göre, Türkiye’deki aile şirketlerinin önümüzdeki 12 ayda gündemlerindeki açık ara en önemli konu piyasa koşulları ve döviz kurları. Araştırmaya göre, tüm dünyada, gelecek 5 yılda aile şirketlerinin önündeki kilit zorluklar sırasıyla; inovasyon, nitelikli insan kaynağı, rekabet ve genel ekonomik durum olarak ortaya çıkmış. Bunu, dijital ve yeni teknoloji takip ediyor. (Kaynak: PWC 2016 Aile Şirketleri Araştırması)

“Önde olmak için sürekli inovasyon gerçekleştirme ihtiyacı” dünya ortalamasıyla paralel şekilde %65 oranında öne çıkmış. Küresel düzeyde en önemli konu inovasyon iken, Türkiye’deki aile şirketleri için “genel ekonomik durum” halen en kritik konu durumunda. Araştırmanın çarpıcı sonuçlarından biri de Türk aile şirketlerinin “risk iştahı” ve “uzun vadeli planlama” başlıklarında, dünyadaki örneklerine göre farklılaşan durumu. Aile şirketlerimiz dünyadaki benzerlerine göre, “uzun vadeli planlama”da %10  geride iken “risk iştahı”nda %14 ileride görünüyor.

İnovasyon

İnovasyon, son yıllarda, şirket sahipleri ve üst düzey yöneticilerinin büyük kısmının, (%84, Kaynak:McKinsey Araştırması, 2016) gündemindeki en önemli büyüme stratejisi durumunda. Böyle olmasına karşın, inovasyon sonuçlarından memnuniyetsizlik de, çarpıcı şekilde, %90 gibi çok yüksek bir düzeyde. Demek ki aktarılan onca kaynağa, planlamaya, süreçlere ve verilen onca öneme karşın inovasyon başarısı yakalanamıyor. Başarılı inovasyonlar, müşterilere sorunlarını çözmelerinde ve üstesinden gelmek istedikleri işlerde ilerlemelerinde, engelleri ortadan kaldırarak yardımcı olurlar. İnovasyonun 3 temel sac ayağı var; değer, yenilik ve ticari uygulama. Bunlardan biri bile eksik olsa, başarılı bir inovasyon uygulamasından söz etmek mümkün değil.

Buraya Kadar Özet

KOBİ’ler büyümek istiyor, ama büyüyemiyor. İnovasyon çok önemli, ama sonuçları garanti edilemiyor. KOBİ’lerimiz cesur, ama planlama yapmıyor, stratejik düşünmüyor. Sürekli inovasyon ihtiyaç, ama nasıl yapılacağı bilinmiyor. Bütün bu ama’ların içinde çözümün, inovasyonu, şirket amaçları doğrultusunda, bilinçli stratejik seçimler yaparak şekillendirmekte olduğu açıktır. Yani mavi drajemiz, Stratejik İnovasyon!

Stratejik İnovasyon

İçinde yaşadığımız çevre, hızla değişen dünya ve teknoloji, şirket ve içinde var olduğu iş koşulları, büyüme istekleri, yetenek ve kaynakları.. Bu büyük resmin tüm bileşenlerini uygun bir strateji içinde bir araya getirecek, “nasıl ve nerede oynayarak, nasıl kazanacağız?” sorularına yanıtlar üretecek bir yöntemin eksikliği ortadadır. Pek çok şirket, kendilerini geleceğe taşıyacak en önemli kurumsal yetkinliğin inovasyon olduğu konusunda fikir birliğine varmış durumda. Buna karşın, bu karmaşık resimde, işe nereden başlayacaklarını bulamıyorlar.

“Stratejik inovasyon”, bir şirketin gelecekte olmak istediği yere ulaşmak için inovasyonu, bilinçle, planlamayla, yöntem ve veriyle gerçekleştirmesidir. Stratejik inovasyonun en önemli ayırt edici özelliği, yaygın olarak inovasyon zannedilen, Arge ve Ürge’nin, yani çözüm geliştirmenin en son, ihtiyaçların keşfinin ise ilk adım olmasıdır. Böylece Arge ve Ürge kaynağı, keşfedilen en önemli müşteri ihtiyaçlarının çözümüne, diğer deyişle, pazarda başarılı olma şansı en yüksek projelere yönlendirilir.

Büyüme hesapları yapan şirketler için en büyük risklerden biri de, “Dimyat’a pirince giderken eldeki bulgurdan olmak” yani tanımadıkları bir alanda gene tanımadıkları müşteriler için çözümler üretmeye çalışmaktır. Stratejik inovasyon çalışması, finansal ve finansal olmayan hedefleri içeren, tutkulu, bir orta vade misyonu belirlenmesiyle başlar ve hemen sonrasında, şirket kaynakları ve yetkinliklerine en uygun iş alanlarının araştırılmasıyla devam eder. Ana iş alanı ve hemen yanı başındaki potansiyel alanları tarayarak fırsat aramak önceliklidir. Böylece risk düşürülmüş olur.

Klasik strateji, “nerede oynayacağız?” sorusuna, genellikle endüstri, ürün ve pazar üzerinden yanıtlar üretmeye çalışır. Örneğin otomotive endüstrisi, binek araçlar kategorisi ve Türkiye pazarı gibi. Stratejik inovasyonda ise, müşteri olan ya da olmayanların, çözmeye çalıştıkları işler ve bu işler etrafındaki ihtiyaçlar üzerinden hareket edilir. Örneğin bir yerden bir yere en kısa ve güvenli şekilde gitmek (diğer deyişle mobilite) ana iş olarak belirlenir.

Bu noktada, Harvard Üniversitesi’nden Prof. Dr. Clayton Christensen’in 90’lı yıllarda öne sürdüğü “İşler Teorisi”ni (Jobs Theory) anmak yerinde olur. Başarısı iş sonuçlarıyla kanıtlanmış bu teoriye  göre; müşteriler, ürün ve hizmetleri,  “işler”ini çözmek veya “işler”inde gelişme sağlamak için hayatlarına dahil ederler. Theodor Levitt’in saptadığı gibi; “Müşterinin istediği onluk matkap değil, onluk deliktir” aslında.

İşler zaman içinde çok değişikliğe uğramazlar. Örneğin “düz odun kesme işi”, “temiz çamaşır giyme işi”, “bir yerden bir yere yük taşıma işi” neredeyse yüzyıllardır değişmemiştir. İnovasyonda temel değerlendirme ölçütü, zaman içinde çok değişikliğe uğramayan bu “işler” olduğunda, inovasyonu planlamak olasıdır. “Ana iş” ile ilgili “tüm ihtiyaçlar”ın belirlenmesi ve fırsat potansiyellerine göre önem sırasına konmasıyla, şirketin de hamle öncelik sırası ortaya çıkmış olur. Pazar, işler ve ihtiyaçlar üzerinden tanımlandığında, pazar büyüklüğünü tahmin edebilir, fırsat barındıran iş ve ihtiyaçları tespit edebilir, konumlandırma yapabilir, proje portföyümüzü en önemli ihtiyaçların çözümüne göre kurgulayabilir, farklılaşma noktalarımızı pazarlama yoluyla ifade edebilir, rekabet setimizi belirleyebilir, tam anlamıyla, stratejik inovasyon planlaması yapabiliriz.

Teorinin bir diğer kullanım alanı da, ihtiyaçların karşılanması durumuna göre, hangi tür inovasyonun uygun olacağının belirlenebilmesidir. Rekabetteki tüm çözümlerin ihtiyacı fazlasıyla karşıladığı bir ortam varsa, maliyet inovasyonu yapmak dışında seçenek kalmamıştır. Örneğin, pazardaki tüm saç kurutucuları güçlü, sessiz ve hafif; yani fiyat haricinde  aynılar ve müşterilerin ihytiyaçlarını fazlasıyla karşılıyorlar. Bu durumda, önemsiz özellikleri üründen çıkararak maliyet azaltmaya gitmek yerinde olacaktır; tabii hangi özellikleri çıkardığınızda müşteri gözünde ürününüzün değer yitirmeyeceğini bilmek koşuluyla! Pek çok KOBİ’mizin içine sürüklendiği düşük fiyat rekabeti, ancak yukarıdaki koşullarda ve maliyet inovasyonuyla geçerli bir seçenektir.

Klasik strateji, “nasıl kazanacağız?” sorusunu, fiyat, konumlandırma ve farklılaşma ile karşılamaya çalışır. Örneğin, Hindistan pazarına çamaşır makinesi satmaya çalışacaksınız. Pazarda hangi ürünlerin, hangi oranlarda sattığını, hangi fiyat aralıklarının olduğunu ve herkesin sunduğu veya kimsenin sunmadığı ürün özelliklerini araştırırsınız ve ürününüzü doğru fiyat ve özellikte konumlandırırsınız. Stratejik inovasyonda ise müşteri, şirket, ekosistem ve toplum için yaratılan “bütünsel değer”,  kazanmanın anahtarıdır. Birinci öncelik olan müşteri değerini sağlamak için müşteriyi, çözmeye çalıştığı işleri, ihtiyaçlarını ve önündeki engelleri iyi anlamak esastır. Bunu gerçekleştirmenin en doğru ve etkin yolu etnografik araştırma yapmaktır. KOBİ’lerimizin pek çoğunda Arge yapmaya artan bir ilgi dikkat çekiyor. Bunda verilen teşviklerin de etkisi olsa gerek. Ancak, ürünü geliştirmeye geçmeden önce çözmeye değer bir müşteri ihtiyacı ve ticari potansiyelini araştırmak ilk adım olmalı. KOBİ’lerimiz nitelikli etnografik araştırmadan mutlaka yararlanmalı, planlamalarında yer vermelidir.

KOBİ’ler de hemen tüm şirketler gibi, başarılı oldukları iş modellerini sürdürme eğilimindedirler. Ancak, belirlenen önemli ihtiyaca yönelik yeni çözüm, ona özel bir iş ve gelir modeli gerektirebilir. KOBİ’lerin iş modeli tasarımı ve testi yapmak konusunda yetkinlik kazanmaları, günümüz rekabet dünyasında yaşamsal önemdedir.

Son Söz

Stratejik inovasyon, özellikle orta vadeli planlamada etkin olarak kullanılabilen, Arge insan kaynağında verimlilik sağlayan, müşteri ihtiyacına dayanan, başarı oranı yüksek, sonuç odaklı bir yöntemler bütünüdür. Stratejiyle büyümeye, inovasyonla yükseklere ulaşmaya çok ihtiyacı olan KOBİ’lerimize, aile şirketlerinize kanat olmaya adaydır.

Daha fazla bilgi, görüş, soru, Görülecek İş Teorisi’ne dayanan Sonuç Odaklı İnovasyon (SON) yöntemiyle stratejik inovasyon danışmanlığı ve inovasyon eğitimleri için www.yenihersey.com ve emre@neweverythink.com

1+

Users who have LIKED this post:

  • avatar
Share / Paylaş

İnovasyon Ekosistemi Yapı Taşları

Kolomb büyük keşif gezisine çıkarken yanına 1 yıllık erzak almış. İlk olarak 1475’te büyük seyahat fikrini ortaya atmış ve ancak 1492’de yola çıkabilmiş. İspanya kraliçesi İsabella tarafından desteklenmiş. Dönemin sekstant ve usturlab gibi navigasyon aletlerini ve rüzgara karşı gidebilen karavela gemilerini kullanmış. Üç gemisinden yalnızca biri ile geri dönmüş ve bu, bütün seyahat masraflarını karşılayıp destekçilerini memnun etmiş. Dünya tarihinin en önemli ve üzerinde en çok yazılıp çizilen olaylarından biridir Bahamalar’ın Hindistan sanılarak Colomb tarafından keşfi. Buna karşın, Colomb’un seyahati öncesinde kimlerden teknik destek aldığı, İsabella ile görüşme şansını kimlerin sayesinde elde ettiği, ekibini nasıl seçtiği, finansörleri için cazip kâr argümanını nasıl ortaya koyduğu, kaç ülke hükümdarına sefer fikrinden bahsettiği, ilk seferinde kullandığı gemilerin maliyetinin Cordoba şehrinin vergileri içinden nasıl karşılandığı üzerinde pek durulmaz. Analoji olarak pek sevsek de, inovasyon bir yolculuk olduğundan daha çok bir ekosistem işidir. Continue reading

0
Share / Paylaş

Insight into Laundry Washing Innovation in China

“Developing a washing machine solution for China” was my first and biggest assignment as a freshman innovation manager. I had a team of 15 people from across the company and we were highly confident of our plan’s success which was simply focusing on customer insights, which was the buzz of the time. An insight, as we were all taught, is a unique yet “hidden” need that when resolved the customer would reward the company by acquiring the solution. However, we realized that an insight was a need statement that you can act upon which should have a social or cultural root and that could only be captured after a certain time of interaction and sharing with a positive mood without judgement.

Continue reading

0
Share / Paylaş