İnovasyon Stratejileri ve Ekosistem Bileşenleri

İnovasyon stratejileri, her şirketin temel stratejisine, büyüklüğüne ve kaynaklarına göre farklılaşabilir. Örneğin, bir şirket “hızlı takipçi” stratejisini benimsemişse, müşteri ihtiyaçlarını daha iyi anlamaya çalışmak yerine, inovasyoncu rakiplerini yakın takip ederek, pazardan gelecek yeniliklere hızlı tepki vermeye yönelik kaslarına yatırım yapması doğaldır. Dolayısıyla, bu şirketin verimlilik yani, pazara sunma hızına odaklanması ve hızlı karar alabilmek için yatay şekilde organize olması kimseyi şaşırtmayacaktır. Görüldüğü gibi, şirketlerin inovasyon faaliyetleri, şirket stratejileri tarafından doğrudan şekillendirilmektedir. Buna paralel olarak, ihtiyaç duyulacak inovasyon ekosistem bileşenlerinin de stratejiye göre farklılık göstereceği açıktır.

BCG’nin 100 en inovatif şirket üzerinde 2016’da yaptığı araştırmaya göre, temel şirket stratejilerini; Yaratıcı, Çözüm Geliştiren, Kaldıraç, Yayılan, Savunan ve Hızlı Takipçi olarak isimlendirilebiliriz. Şimdi bunların ayrıntılarına bakalım:

Yaratıcı: Tipik olarak geniş vizyonlu, cesur ve kuvvetli bir lider tarafından yönetilen bu tarz şirketler, en iyileri işe alır, şirket satın alsa da içinde eritir ve sonuçlarına tek başına sahiplenebileceği ortak çalışmalara girer. Genel olarak ana varlıkların mülkiyetini üstlenirler ve dış firma iş birliği azdır. Yeniliklerini en iyi şekilde patentlerle korurlar. İçerden dışarıya inovasyonu uygulayan bu tip firmaların sloganını “Biz en iyisini biliriz” şeklinde özetleyebiliriz. İnovasyon ekosistem bileşenleri olarak sınırlı biçimde üniversiteler ve başlangıç şirketleriyle ilişki içinde olduklarını söyleyebiliriz. Bu tanımda yer alan şirketlerin başında “müşteriler çoğu kez ihtiyaçlarını tanımlayamaz” diyen Steve Jobs’lı Apple ve Elon Musk’lı Tesla sayılabilir.

Çözüm Geliştiren: Bu grupta yer alan şirketler insanların ihtiyaçlarının derinlemesine anlaşılmasına yönelik olarak araştırmalar yaparlar, ürün ve hizmetleri müşterileri ile birlikte geliştirirler ve toplam müşteri deneyimini sahiplenirler. Müşteriyi iyi anlayıp mutlu ederek kazanç sağlarlar. Hem içten dışa hem de dıştan içe inovasyon olasıdır. Müşteri odaklı ve merkezi şekilde organize olurlar. İnovasyon ekosistem bileşenlerinin hemen tümüyle (öncü kullanıcı, araştırma ajansları, başlangıç şirketleri, açık inovasyon platformları vb) ilişki içindedirler. Nike, UnderArmour, Starbucks ve GoPro bu grupta sayılabilir. Her 4 firma da müşteri kitlelerine çok yakın durarak, oradan elde ettikleri içgörülere göre çözümlerini tasarım ve teknoloji ile harmanlayarak şekillendirmişlerdir. UnderArmour atletlerle, GoPro ekstrem spor profesyonelleriyle, Nike hem atletler hem de sağlıklı olmak için spor yapan sıradan insanlarla, bir topluluk teması içinde ilişki kurarak başarılı olmuşlardır. Starbucks ise, ev ve ofisten sonraki “üçüncü yer” sloganıyla, büyük bir kitlenin zaman geçirilecek yer ihtiyacını, üstelik bedava geniş bant internet bağlantısı hizmetiyle fazlasıyla karşılayarak, ortalama lezzetteki kahvelerini yüksek bedelden satabilmektedir. Müşterilerine verdikleri mesaj “sizi dinliyoruz”dur.

Kaldıraç: Bu gruptaki şirketler üstün bir iş modeli yaratıp onu paraya çevirirler ve bunu bir kaldıraç gibi kullanarak endüstrilerinde liderliklerini sürdürürler. Bu gruptaki tipik firmalar Zara ve Toyota Motors olarak sayılabilir. Zara’nın başarısının merkezinde çığır açan tasarımları, üretim ve dağıtım yetenekleri vardır. Zara bu avantajlarını en son noktasına kadar zorlayarak yeni ürünlerin dükkanlara ulaştırılmasını dramatik şekilde hızlandırabilmiştir. Bu grubun sloganı “biz en iyisini yaparız”dır.

Yayılan: Bu gruptaki şirketler ana yeteneklerini yan pazarlara girip ele geçirmekte kullanırlar. Büyüme iştahları çok yüksek olan bu şirketler, yayılırken bir veya iki temel avantajlı yeteneğe odaklanırlar, pazarda sık denemeler yaparlar. Tipik örnek olan Amazon şirketi, tüketici veri analitiği, lojistik kabiliyetleri ve istisnai müşteri hizmetlerini, her geçen gün yayılmakta olduğu moda, lüks giyim ve taze meyve sebze satışı gibi perakende alanlarına taşımaktadır. Sloganı “kapacak yeni hisse ararız”dır.

Savunan: “Eldeki bulguru korumak” sloganıyla hareket eden bu şirketler, olgun veya yavaş değişen sektörlerde avantaj noktalarına odaklanırlar ve kademeli ve sürekli iyileştirmeler yaparlar. Güncel kalabilmek için şirket satınalması ve işbirliklerine yönelen bu şirketler aynı zamanda yıkıcı teknolojileri de yakından takip ederler. Teknolojinin endüstrileri çok hızlı dönüştürdüğü bir çağda oldukça riskli bir stratejidir. Tipik örnekleri arasında Pfizer, AIG ve beyaz eşya üreticileri sayılabilir.

Hızlı Takip Eden: Reckitt Benckiser tüketici ürünleri endüstrisindeki en başarılı “hızlı takip eden” şirkettir. Riski en aza indirgeyip, hızı arttırabilmek için şirket özellikle ürün testlerine ağırlık vererek ürün geliştirme sürelerini kısaltmayı başarmıştır. Öte yandan, müşteri ihtiyaçlarının anlaşılması ve yeni fikir geliştirme yolunda hemen hiç kaynak harcamaz. Sloganı “tepki vermeye hazır”dır.

Şirketiniz için en doğru inovasyon modelinin tespiti içinde bulunduğunuz endüstri ve koşullarıyla çok ilintilidir. Modellerin bir kısmı ancak bazı endüstrilerde başarılı sonuçlar verebilir. Örneğin perakende tüketici sektöründe, yalnızca yaratıcı, problem çözücü, kaldıraç ve yayılan modelleri karlılığı arttırmada etkili olmaktadır. Endüstri bağlamı yanında şirketin kendi iç dinamikleri de doğru modelin tespitinde önemlidir. Şirketler, kendilerine en uygun modeline, şirket kültürü, büyüme iştahı, inovasyona verilen önem, şirketin rekabete göre pozisyonu gibi sorgulamalara göre karar vermelidir.

Şirketlerin, inovasyon ekosistemiyle ilişkilerine baktığımızda, seçilen inovasyon modelinin bu ilişkilerde de etkili olduğunu görüyoruz. Bu noktada bir parantez açarak, başlangıç şirketlerinin durumuna bakmakta yarar vardır. Başlangıç şirketleri karakteristik olarak “çözüm geliştiren” inovasyon modelini kullanırlar ve inovasyon ekosisteminden beklentileri kurumsal şirketlerden bir hayli farklıdır. Aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi, bunlar arasında özellikle yatırım sermayesine ve dağıtım kanallarına erişim başlıcalarıdır.

Aşağıdaki şekilde, üst kutularda gösterilen ekosistem bileşenleri daha çok kurumsal şirketlerin yöneldiği ve aşağıdaki kutularda ise, daha çok başlangıç şirketlerinin rağbet ettiği ekosistem bileşenleri görülmektedir. Buna göre “çözüm geliştiren” kurumsal şirketler, tıpkı başlangıç şirketleri gibi benzer ekosistem alanlarından beslenmektedir.

Bunda şaşılacak bir durum yoktur çünkü çözüm geliştiren şirketler, rakiplerine göre çok daha yüksek hissedar getirisi sağlamaktadır. Aşağıdaki grafik, tasarım (müşteri ihtiyaçları) odaklı şirketlerin S&P500 şirketlerine göre yarattığı toplam hissedar getirisini göstermektedir. Açıkça görüldüğü üzere müşteri ihtyiaçlarına odaklanan şirketlerin getirisi ortalamanın %211 üzerindedir ve 2010’dan günümüze hızla artmıştır.

Kaynak: boardofinnovation.com

Şirketlerin seçecekleri inovasyon modelleri ve buna koşut inovasyon ekosistemi ile ilişkileri, her ne kadar endüstri ve şirket bağlamlarına fazlasıyla bağlı olsa da, uzun vadede, insanların ihtiyaçlarını çözmeye yönelen şirketlerin daha yüksek değer yarattığı yaratacağı aşikardır. İnsan ihtiyaçlarını daha iyi anlamaya yönelik işbirliklerine yönelmek ve bu yolda yetenek geliştirmeye ve faydalı metodolojiler öğrenmeye çalışmak şirketleri rekabet ettikleri ligde daha yukarılara çıkaracaktır.

0
Share / Paylaş

One thought on “İnovasyon Stratejileri ve Ekosistem Bileşenleri

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *