Category Archives: innovation strategy

Muhabbet Kuşu, Salatalık ve Başaşağı İnovasyon

Resim: Needpix.com

Sizle bir tespitimi paylaşmak istiyorum. Pek çok kurumsal şirket, çalışanlarından salt fikirlerini paylaşmalarını isteyerek, inovasyon sürecini tersten, yani başaşağı işletmeyi tercih ediyor. Oysa, inovasyon fikirden değil ihtiyaçtan başlar. Fikrin altındaki İhtiyacı araştırmadan, değerli varsayarak fikre yatırım yapmak, gereksiz kaynak harcamaya neden olur.

Bir şirket çalışanı olduğunuzu ve harika bir fikir bulduğunuzu varsayalım. Diyelim ki; evdeki muhabbet kuşunuzun dışkısını (ve başka evlerdeki muhabbet kuşlarının dışkılarını da) çiftçiye gübre olarak satacak ve zengin olacaksınız. Hakkını verelim fikir on numara. Yakın iş arkadaşlarınıza sordunuz, fikrinizi çok beğendiler. Daha da yüreklendiniz. Google’dan yaptığınız araştırmada da benzer bir ticari uygulamaya rastlamadınız. Harika! Fikrin dışarı kaçmasını istemediğinizden fazla da dillendirmiyorsunuz. Fikir önerisi sisteminden, fikrinizi şirketinize gönderdiniz. Şirketinizin bu iş için anlaştığı danışman bir şirketle görüşme yaptınız. Danışman, “Önce fikrin pazara uyumluluğunu değerlendirelim” dedi ve önünüze koyduğu tabloları ve şablonları doldurmanızı istedi. Yapmanız gereken şey, odadan çıkmadan, böyle bir fikrin kaç pazara hitap edebileceğini düşünmek, bunları listeleyip önceliklendirmek, size göre en uygununu seçmek ve hemen bu pazarın büyüklüğünü, dinamiklerini ve büyüme olasılıklarını araştırmaya koyulmak. Nasıl? Mantıklı geldi mi?

maviş

muhabbet kuşu Maviş

Yorulmadıysanız, devam edelim. Danışman, doldurduğunuz tabloları ve seçimlerinizi inceledi ve hedef pazarın yeterince büyük olduğuna ve şirketinizin güçlü yanlarının bu fikrin uygulamasını destekleyebileceğine kanaat getirdi ve sizi bir sonraki aşamaya yani müşterinizin kim olduğunu keşfetmeye doğru yönlendirdi. Burada dikkat; daha hâlâ ortada böyle bir ihtiyaç olup olmadığı ya da bu ihtiyacın çözmeye değer olup olmadığına dair bir veri yok. 

Biz gene de devam edelim. Yakın çevrenizle görüşmeye devam ettiniz. Yetmedi. Görüşmenin çapını artırarak tanımadığınız insanlarla ve çiftçilerle de pek çok görüşme yaptınız. Aradığınız şey, müşteri bölütünün (segmentinin) ayrıntılarını ve  problem ve ihtiyaçlara yönelik varsayımları belirlemek. Evet, varsayımları belirlemek.

Nihayet, insanların yaşadıkları sorunları, görmek istedikleri işleri, bu alandaki gelişim talepleri, ihtiyaç ve beklentilerini kurcalamaya başlayacağınız “İhtiyaçların Keşfi” aşamasına ulaşabildiniz. Ve gördünüz ki; büyük fikrinizin çözüm olacağını sandığınız ne herhangi bir müşteri ihtiyacı, ne bir müşteri segmenti yok, dolayısıyla ne pazar var, ne zenginlik, ne de ödül. Danışman sırada fikrinizin organizasyona uyumluluğu var derken, harcadığınız emeğe mi yanarsınız, kaybettiğiniz zamana ya da yarattığınız karşılığı olmayan heyecana mı bilinmez.

Bildiğim bir şey var, o da bu sürecin tam tersinin uygulanmasının çok daha iyi sonuçlar verebileceği. Gelin filmi geriye saralım.

Gene başlangıcın bir fikirle olduğunu varsayalım. Ama bu fikir öyle rastgele ortaya atılmış olmasın. Şirketiniz stratejik ilgi ve gelişim alanlarını iyi bir ön çalışmayla, geniş katılımlı, veriye dayanan ve iyi yönetilmiş bir strateji çalıştayı ile belirlemiş olsun. Şirketiniz, gene, büyümek istediği bu stratejik inovasyon alanlarında, kurduğu inovasyon ekibiyle, insanların görmeye çalıştığı bazı işleri belirlemiş, bu yolda insanların ihtiyaçlarını derinlemesine anlamak üzere, hedef müşteri gruplarında etnografik görüşme ve gözlemler yapmış, iş haritalarını oluşturmuş ve ihtiyaçları belirlemiş olsun. Hatta şirketiniz, bu ihtiyaçların fırsat seviyelerini belirlemek üzere bir kantitatif araştırma da yaptırmış ve odaklanılacak potansiyeli en yüksek ilk üç ihtiyacı tespit etmiş olsun. Ortaya çıkan fırsat haritası sayesinde, fırsat ihtiyaçların sahibi müşteri segmentlerini, bunların büyüklüklerini, fırsat ihtiyaçların karşılanıp karşılanmadığını, rekabetin ve kendinin bu alandaki konumunu belirlemiş olsun. 

Daha açık ifadeyle, şirketinizin şöyle bir fikir yarışması ilanı yayınladığını düşünün:

“Önümüzdeki 5 yıllık dönemde insanlığın büyük bir beslenme sorunuyla karşı karşıya olduğu bir gerçek. Bu sorunun çözümü için gıda üretimi, gıda besin değeri ve lojistiğini stratejik büyüme alanı olarak belirledik.  Araştırmalarımız sonunda, önümüzdeki krizi salatalığın çözebileceğine inanıyoruz. Salatalık ekimi yapan Marmara ve Güneydoğu Anadolu Bölgesi çiftçilerinin ve kurak bölgelerde salatalık üretmeye çalışan dünya çiftçilerinin verimini 10 katına çıkaracak, geleneksel yapay gübrenin yarı maliyetinde bir çözüm geliştirmek üzere siz çalışanlarımız arasında bir inovasyon fikir yarışması açıyoruz.”

Salatalık


İşte şimdi, içeriğindeki X maddesinin salatalık verimini arttırdığını bildiğiniz müthiş muhabbet kuşu gübresi fikrini patlatmanın tam zamanı! Fikriniz ihtiyaca, müşteri segmentine, şirketinizin gitmek istediği stratejik yöne tam uyumlu. Ta taaa! Fikriniz seçildi, ama işiniz daha bitmedi. Bundan sonra önünüzde, fikri olgunlaştırma, daha fazla çiftçiyle görüşme, kafanızdaki iş ve gelir modelini tarlada yeniden ve yeniden sınama, sahaya çıkma, başarısız olma, değiştirme ve ölçekleme gibi pek çok adım var. Ama korkacak bir şey yok, çünkü siz ihtiyaçlara dayanan temeli çok sağlam attınız.

Şimdi bana, öyle şirket olsa biz de yaparız, “Oxford vardı da, biz mi gitmedik?” diyebilirsiniz. Evet, öyle şirketler var. Adlarını bu yüzden hepimiz biliyoruz. Sizin şirketiniz de o şirketlerden biri olabilir.

Bütün mesele yolu başaşağı değil, ayakları yere basarak yürümekte.

NEWThings hizmetleri ile ilgili daha fazla bilgi, Sonuç Odaklı İnovasyon danışmanlığı ve iletişim için  www.yenihersey.com

0
Share / Paylaş

Ekonomik Krizde de İnovasyon Olur

Evet, doğru duydunuz, ekonomik krizde inovasyon yapılabilir hem de çok iyi sonuçlar alınabilir. Ekonomi dengesini yitirip kriz oluşunca, “zor zamanlar” gelir ve şirketlerin gündemi ısınır. Tam anlamıyla bir alarma geçilir. Katı masraf yönetimi, sıkı kur takibi, borç öteleme, alacak-verecek vadelerinin düzenlenmesi, stokların eritilmesi, seyahatlerin iptali, yatırımların durdurulması, dış hizmet alımlarının durdurulması, – maalesef – eleman çıkarılması ilk akla gelen eylem olasılıklarıdır. Tanıdık geldi değil mi? Her nasılsa “inovasyon” bu ilk akla gelen eylemlerin arasına bir türlü giremez. Nihayetinde bir masraftır o ve azaltılmalı veya sıfırlanmalıdır. Oysa inovasyon için harcanacak kaynağı masraf yerine yatırım olarak görmek ve çalışmaya işler yolundayken başlayabilmek, bu zor zamanların karanlığını hem şirketler hem de müşteriler için aydınlatabilir.

Resim: The American Conservative

Kriz dönemleri, müşteri davranışı ve seçimlerinde de önemli değişikliklere yol açar. Her gün tükettiğimiz şeylerde tercih ettiğimiz markalar yerine başka – daha ucuz – markaların ürünlerini denemek, lüks olarak tanımlanabilecek ürünleri almamak, ihtiyaç ertelemek, vadeli alışverişe yönelmek, fiyatının artması olası ürünleri toptan alıp depolamak, daha az dışarı çıkmak, zorunluluklara odaklanmak, birikim araçlarını sorgulamak, değiştirme yerine tamire yönelmek, satın almadan önce daha çok araştırmak bunlardan bazılarıdır. Bütün bu davranışlarda temel bir nokta dikkat çekiyor. İnsanlar, tatmin oldukları seçimlerini genelde değiştirmeme eğiliminde olsalar da, algıları kriz dönemlerinde yeni tekliflere – tabii belli bir perspektif içindekilere – çok daha açık oluyor. Kriz kapıyı çaldığında, ilk tavır mevcut yaşam standardını akıllı seçimlerle aynı seviyede korumak olurken, kriz derinleştiğinde, bir anlamda, Maslov’un İhtiyaçlar Piramidi’nin tepesinden aşağılara fizyolojik ve güvenlik ihtiyacına doğru iniliyor.

Maslov ve Seçim - R10.net

Resim: Maslov İhtiyaçlar Piramidi

Bir tarafta, içine kapanan, tüm masraflarını kısıp, fiyat oyunları ve promosyonlarla, ki hepsi fiyat indirimidir aslında, mevcut ürün ve  hizmetlerinin satışına odaklanan, fabrikaları döndürmeye çalışan, yeni hiçbir şey düşünmeyen, tasarlamayan şirketler. Öte yanda, basitçe yaşama devam edebilmek için yeni ve anlamlı şeylere algılarını daha da açan insanlar. Çelişkili gibi görünse de, bu iki yakayı birbirine bağlayacak olan stratejik inovasyon çabasıdır. Stratejik diyorum çünkü kriz başladığında krizden çıkmak için inovasyona yönelmek için çok geçtir. Stratejinizin içine, iyi gün ve kötü gün senaryolarını aynı ciddiyetle yerleştirmeniz gerekir.

Ünlü Amerikalı yatırımcı ve fon yöneticisi ve IdeaLab kurucusu Bill Gross’un destek verdikleri 200 başlangıç şirketi üzerinde yaptığı araştırma sonuçlarına göre, bir girişimin “zamanlaması”, girişimin başarılı olmasındaki en önemli etken. Ekonomik krizler, önemli kırılmalara yol açtıkları için, bu kritik zamanlamalar içinde en önemlilerinden. 2008’de Amerika’da patlak veren ve bütün dünyayı saran finansal kriz dönemi içinde pek çok firma iflas etti ancak bazı firmalar krizle birlikte ortaya çıktılar ve müthiş başarılı oldular.

Kaynak: Bill Gross

AirBnB büyük finansal durgunluk döneminin zirve yaptığı, pek çok ev sahibinin ek gelir yaratmak için çabaladığı ve evlerini kiraya vermeye daha olumlu baktığı bir dönemde ortaya çıktı. Aynı dönem, pek çok başka kişi de, seyahatlerinde daha ekonomik bir konaklama seçeneği aramaktaydı. 2008 yılı başlarında, kendi evlerinde bir avuç insana şişme yatakta uyku ve kahvaltı vaad ederek fikirlerini ilk kez denemeye başlayan Brian Chesky ve Joe Gebbia, daha sonra Obama’nın başkanlık kampanyası için Denver’da yapacağı konuşmaya bölgede iyi hazırlanıp ilk büyük  başarılarını elde ettiler. 2009 yılında, Y-Combinator adlı kuluçka programına girdikten sonra yönlerini “her tür konaklama” olarak değiştirip buna bir de listelerindeki mekanlar için “profesyonel fotoğraflama”yı da ekleyince 2009’da gerçek sıçramalarını yaptılar. Bugün, AirBnB, 190 ülkede, 34000 şehirde, 2 milyon mekanda bugüne kadar 40 milyon kişiyi konuk etmiş durumda ve piyasa değeri 25,5 milyar $ olarak hesaplanıyor. AirBnB örneği, kriz dolayısıyla oluşan farklı kesim ihtiyaçlarını birlikte karşılayacak bir çözüm ve çok katmanlı iş modeli ortaya koyması dolayısıyla oldukça önemli.

Resim: Pixabay

Amerika’nın o dönemde en iyi pizza zinciri olmayan Domino’s Pizza, 2008 krizi patlak verdiğinde vazgeçmek yerine tersine çok iddialı bir hamle yaptı. Domino’s, 2009 yılında, araştırma ve pazarlama tanıtım kampanyasına milyonlarca dolar harcayarak, özel pizza tarifini dramatik denecek ölçüde değiştireceğini açıkladı. Korkulan olmadı ve yeni pizza büyük bir başarı yakaladı ve firma kar ve cirosunu ciddi oranda yukarı çekti. Ülkemizde de bir dönem ciddi şekilde yükselen Domino’s’un hikayesini ben de yazım için araştırma yaparken öğrendim. Domino’s, kriz döneminde cesur yatırım için iyi bir örnek.

Resim: David Boles, Blogs

Krizden kurtulmayı başaran pek çok şirket bunu önceki yıllarda kurdukları muazzam altyapılara borçludur. Ancak Groupon bunlardan biri değildi. Krizin tam orta yerinde, Kasım 2008’de kurulan Groupon kısa sürede 35 ayrı firmaya yayılmayı başararak, sonunda Google tarafından 6 milyar $’a satın alındı. Groupon’un kısa sürede bu kadar popüler ve başarılı olmasının nedeni; hem tüketicilere hem de şirketlere krizden kurtulmanın bir yolunu sunmaları denebilir. Groupon, tüketicilerin aklınıza gelebilecek hemen her şeyden tasarruf edebilmesi için onlara günlük teklifler sunarken, şirketlerin de görece pahalı olmayan bir yolla yeni müşteri ve ek gelir kazanmalarını sağladı. Groupon örneği, tüketici-şirket ikilisinin her ikisine birden aynı anda işlerini görmek üzere ekonomik bir yol sunması açısından önemlidir.

Resim: Celebs & Fashion Mag.

Zorlayıcı ekonomik koşullar altında masraflarını azaltıp para tasarruf etmeye çalışan aileleri düşündüğünüzde, ilk vazgeçilebilir lüks maddeler listesinde, birbirine geçen plastik oyuncaklar en yukarılarda yer alır. Pek çok firma hayatta kalmakta zorlanırken Lego, 2008 ekonomik krizinde, tarihinin en büyük kâr artış oranını, %63, yakaladı. Bu başarının arkasındaki bir kaç faktör içinde en önemlisi, Lego’nun küresel pazarlara açılmasıydı. Lego durgunluk içindeki Amerika pazarı yerine Asya pazarına yöneldi ve Avrupa pazarında satış geliştirmek için çaba harcadı. Lego’nun bu zor dönemdeki başarısı, etkisi özellikle bölgesel olan krizlerde, ihracata yönelmenin önemini gösteriyor.

Resim: commons.wikimedia.org

Görülecek İş (Jobs-to-be-done) Teorisi’ni ortaya atan ünlü ekonomi profesörü Clayton Christensen, “Değişime Direnç” ve “Alışkanlık Ataleti”ni, inovasyonların başarıya ulaşması önündeki en temel engeller olarak tanımlanıyor. Öte yandan, ekonomik kriz, bu iki engeli doğal olarak ortadan kaldırıyor. İnsanlar, işlerini görmek için yeni çözümlere daha açık ve nesnel şekilde bakabiliyor. Christensen “görülecek iş”i, üzerinde gelişim istenen bir süreç olarak tanımlıyor ve çevremizdeki “iş”lerin, şaşırtıcı şekilde, çok uzun zamandır hiç değişmediğinin altını çiziyor. Görülecek iş temel analiz birimi haline geldiğinde, ihtiyaçlar da, insanların bu işin görülme adımlarındaki “kabul kriterleri” halini alır. Bir örnekle açıklayacak olursak; “düz odun kesme” neredeyse insanlık tarihi boyunca değişmemiş “iş”lerden biridir. Hangi çözümü kullanırsanız kullanın -testere, balta, lazer vb- bu işin her bir adımında, belli başarı kriterlerimiz vardır. Hafiflik, gözüme talaş kaçmaması, hattı kesim boyunca görebilmek, kolay temizlenmesi bunlardan bazılarıdır. Elimize radyal bir testere alıp onunla düz odun kesmeye çalıştığımızda, onun işimizi iyi görüp görmediğini hemen anlarız ve ona gereken notu veririz. Yukarıdaki başarı örneklerinden de görüldüğü gibi, başarılı şirketlerin yaptığı, gene bildiğimiz işlere, kriz bağlamına uygun, çözümler geliştirmekten başka bir şey değildir.

Kaynak: Clayton Christensen

Ekonomik krizler ne yazık ki zor zamanlar. İnsanlar işlerini kaybedebilir, şirketler sarsılabilir, rekabet alanından silinebilir veya büyük kayıplara uğrayabilirler. Ama krizler tamamen de karanlık zamanlar değildir. Özellikle büyümek isteyen şirketler için fırsatlar ortaya çıkar. Kriz dönemi, aynı zamanda strateji değişiklikleri yapmak için yakıcı bir o kadar da doğru zamanlardır. Unutulmamalıdır ki, krizde insanlar da yeni çözümlere daha fazla kulak veriyorlar ve bu alanda ayrışan firmalara ilgi gösteriyorlar. Krizi inovasyon için uygun zaman olarak değerlendiren, ihracata yönelen, tüketici ve firmalara birlikte çözüm üreten işlere yönelen, yeniliklere cesurca yatırım yapan vei stratejik inovasyon yöntemlerini uygulayan firmalar, bundan fayda bulacaktır.

Resim: Rocky Mountain Institute

Hem unutmayın, tüketici, kendisi sıkıntıdayken yanında olan markayı sahiplenir ve bu kriz de, her kriz gibi, bir gün bitecek.

 

Daha fazla bilgi, görüş, soru, Görülecek İş Teorisi’ne dayanan Sonuç Odaklı İnovasyon (SON) yöntemiyle stratejik inovasyon danışmanlığı ve inovasyon eğitimleri için www.yenihersey.com ve emre@neweverythink.com

 

1+
Share / Paylaş