Category Archives: innovation

İnsanların Almak için Çıldıracağı Ürünler Yapmak İster Misiniz?

Kaynak: shiftdelete.net

İnsanların neleri aldıkları, ne fiyattan aldıkları, nereden aldıkları ile ilgili pek çok şey biliriz. Ancak aldıkları şeyleri gerçekten neden aldıklarına, onları yeni bir çözüm edinme noktasına hangi koşulların getirdiğine ilişkin bilgimiz hayli  sınırlıdır. Dolayısıyla, herkesin almaya can atacağı ürünlerin nasıl tasarlanabileceği pek çok şirket için halen büyük bir sır.

Burada bahsettiğim şeyin “akılcı” seçimler üzerine olduğunun altını çizeyim. Yoksa LOL Sürpriz topu adlı oyuncağın, bugüne kadar neden 800 milyon adetin üzerinde satıldığını açıklamam olanaksız olurdu.

Kaynak: amazon.com

Bir örnekle konuyu açıklamaya çalışayım.

Bu ürünü belki de hayatınızda hiç görmediniz. Instant Pot, bugüne kadar yaklaşık 5 milyon adet satılmış, 2017’de Amazon’da en çok satılan elektrikli ev aleti olan, akıllı, elektrikli bir düdüklü tencere!

Instant Pot’u ortaya çıkaran kişi Robert Wang. 90’ların ortasında ailesiyle birlikte Çin’den Kanada’ya göç eden Wang, eşiyle birlikte tam zamanlı elektronik mühendisi olarak çalışırken 2008’de işten çıkarılır. Wang yeni bir iş aramak yerine, kendi deneyiminden hareketle geliştirdiği ürününü satmaya çalışır.


Kaynak: cnbc.com

Bütün bunları yaparken, görmek istediği ana işi “Yoğun bir günün ardından masaya çocuklar için güzel bir akşam yemeği koymak istiyorum” olarak özetlemişti. Wang, anne babanın akşama kadar çalıştığı 2 çocuklu bir evde, bunun çok önemli bir iş olduğunu düşündü. Wang öncelikle 2 ana ihtiyaç noktasına yöneldi: “mutfaktaki tezgah kalabalığını en aza indirmek” ve “yemeği yakma riskini en aza indirmek”.

18 aylık yoğun bir çalışma ve cepten yapılan 300 bin dolarlık harcamanın sonunda, ortaya çıkan ürün hem yemek yakma riskini büyük oranda ortadan kaldırıyor hem de kullanıcıların pek çok farklı yemeği tek cihazla yapabilmesini sağlıyordu. Wang bu ilk ürünü arabasının bagajına koyup küçük züccaciye dükkanlarını dolaşmaya başladı. Satışlar pek iyi gitmiyordu ancak konuştuğu dükkan sahipleri ve lezzet testlerinde güvendiği küçük kızının geri bildirimleriyle ürünü daha da iyileştirdi. Amazon’da internet üzerinden satış yapmaya başladığında, sonunda haftada birkaç yüz sipariş almayı başardı. Ancak bu miktarlar bile umduğunun çok altındaydı. Öte yandan,

Amazon satışları ile birlikte almaya başladığı kullanıcı yorumları, ürünü daha da geliştirmesine yardımcı oldu. Sonunda, 2010 yılında satışa çıkardıkları ikinci jenerasyon Lux Mini 6-in-1 ürünü, gurme şeflere ve lezzet blogcularına denemeleri için bedelsiz göndermesiyle her şey değişti. Yazılan olumlu yorumlar büyük bir satış patlamasını da tetikledi. 2016 Temmuz’unda Amazon Prime Day’de, sadece 1 gün içinde 215 bin adet satılınca Instant Pot bir fenomene dönüştü. İnanılmaz bir biçimde, sadece Facebook’ta Instant Pot’a özel 200 bin adet grup oluşturuldu, hatta, bu gruplardan sadece biri olan “Instant Pot Recipes”in 440 bin kişi takip etmeye başladı.

Hikaye hemen hemen bu kadar. Peki biz buradan insanların “Instant Pot” satışlarını bu seviyelere nasıl çıkardığını anlayabildik mi?

Bunu açıklamak için Wang’ın yola çıkış mottosu olan, olasılıkla kendisine benzer müşteri kitlesinin derdi, “Yoğun bir günün sonunda masaya akşam yemeği koymak” dışında, farklı müşterilerin Instant Pot’u başka hangi işlerini görmek için satın aldıklarını incelememiz gerekiyor.

Bebeğine kendi bakan bir anne, aynı anda pek çok işi yapmak, bebeğin diğer ihtiyaçlarıyla ilgilenirken bir yandan da yemek yapmak durumundadır. Bu anneye görmek istediği işi sorsak; bize “Bebeğime tek elimle, lezzetli ve sağlıklı yemek pişirmek istiyorum” derdi.

Sağlıklı beslenmek için çözüm arayan bir genç belki de bize “Sağlıklı yemeği hızlı pişirmek istiyorum” derdi.

Farklı müşteri kitlelerinin farklı çözümleri hayatlarına katarken bambaşka motivasyonları olabiliyor. Örneğin, çocuklarıyla çok ilgili bir anne baba “Daha iyi ebeveyn olmak” olmak işlerini Instant Pot ile görebilirler.

Ünlü şef Jamie Oliver’ın televizyondaki “Jamie’nin 15 Dakikalık Lezzetleri” adlı programını duymuşsunuzdur. Instant Pot Jamie’nin “lezzetli yemekler hazırlamak” işini mükemmel bir şekilde gördü.

Şimdi bir düşünelim; küçük bebeği olan bir anne, sağlıklı beslenmek isteyen bir genç, ilgili bir anne-baba ya da dünyaca ünlü bir şefi aynı çözümü edinmeye iten neydi?

Öyle görünüyor ki, insanların almak için adeta çıldıracağı ürünler yapabilmenin yolu, farklı işlerini görmeye çalışan tatminsiz müşteri segmentlerini keşfetmek ve ürününüzle bu müşterilerin ihtiyaçlarını hep birden karşılamak.  Wang örneğinde başarı, Wang’ın tutkulu çalışması, sürekli iyileştirme yapıp yılmadan devam etmesi yanında, ürünün viral şekilde tanınması sonrasında gerçekleşmiş görünüyor. Sonrasında, farklı müşteri segmentleri ürünü farklı işleri için tercih ettiler.

Pazarları ürün, özellik, teknoloji veya demografi yerine “ihtiyaçlar” etrafında sınıflandırmak başarıya götüren yegâne yoldur.

 

 

 

 

0
Share / Paylaş

Geleceği Öngörmek – Teknoloji Yakınsaması

Geleceği öngörmek, giderek daha zorlaşıyor. Muazzam hız ve müthiş üretime karşın, yeni teknolojilerin maliyet evrimleri ve diğer teknolojilerle koşut gelişimleri bize sonraki büyük yeni şey hakkında önemli fikir verebilir.

1900 yılı paskalyasında, New York 5. Cadde’de çekilmiş soldaki fotoğrafta, kırmızı dairenin içindeki,  otomobil sürücüsü, onca at arabasının içinde “Sadece 13 yıl sonra, bu caddede bir tane bile at arabası görmeyeceksiniz!”, ..dememiştir. Kesinlikle dememiştir, ama gerçek ne yazık ki böyle olmuş.

Evet sadece 13 yıl içinde, üstelik petrol ve otomobil gibi 2 endüstriyi sıfırdan yaratarak, yol ağı altyapısını kurarak, bir işçi jenerasyonuna yepyeni yetkinlikler için eğiterek, üretim bandı gibi yeni endüstriyel süreçler icat ederek, araba kredisi ve kaskosu gibi yeni iş modelleri keşfederek ve 1. Dünya Savaşını yaşayarak caddede neredeyse hiç at arabası bırakmamış.

Aşağıdaki teknoloji benimsenme eğrilerine baktığımızda, belirgin bir S şeklinden giderek dikleşen bir italik I şekline doğru evrim olduğunu görebiliriz. Bunun anlamı teknoloji benimsenme hızının giderek arttığıdır. Amerikan evlerine elektriğin girmesi 50 seneden uzun sürmesine karşın, bu süre bilgisayar için yaklaşık 10 yıl.

Kaynak: ourworldindata.com

Öncelikle, bir teknolojinin birim maliyetinin hızlı düşümü ona olan talebin kritik bir eşiği aşması sonrası gerçekleşebiliyor. İçinde bulunduğumuz hızlı çağda, bu kritik eşiği tahmin etmek giderek daha zorlaşıyor. Yıkıcı bir teknolojinin ortaya çıkışı ve yerleşik pazar ve ürünleri geçersiz kılması an meselesi. Bu süreci hızlandıran 3 ana unsur var: Teknoloji maliyetinin düşümü, ürün inovasyonu ve yeni iş modelleri.

Bu kadar hızlı benimsenmenin ardındaki ana itici güç ne diye bakacak olursak; karşımıza büyük hızla -ekponansiyel- düşen teknoloji maliyetleri çıkıyor. İnovasyonla az çok ilgiliyseniz, Moore Kanununu da duymuşsunuzdur. Gordon Moore tarafından ortaya konan Moore Kanunu, basitçe, yirmibirinci yüzyıl teknolojilerinin bel kemiği mikroişlemcilerin işlem kapasitelerinin yaklaşık her 2 yılda bir 2 katına çıkarken maliyetlerinin de yarıya düşeceğini söyler. Moore kanunu birim işlem maliyetinin her yıl yaklaşık %41,4 düşeceğini öngörür.

Kaynak: Wikipedia

Bu haliyle, bu güne kadarki en başarılı teknolojik öngörü kanunu olagelen Moore Kanunu, tahmin edebileceğiniz gibi yalnız değil. Örneğin, veri depolama maliyetlerini modelleyen Kryder Kanunu, bit başına depolama maliyetinin ($/bit) her 18 ayda %50 düşeceğini öngörür. Benzer şekilde Handy Kanunu, dijital görüntülemede her dolar başına görüntülenebilen piksel sayısının (piksel/dolar) her yıl %58 artacağını öngörür. Öte yandan, ağ kapasitesi yani bit başına veri iletim maliyeti ($/bit) her 9 ayda %50 azalmaktadır. Buna bir de her yıl %20 düşen kWh başına lityum iyon pil maliyetini de ekleyebiliriz.

Bütün bunları neden anlattığımı merak edenleriniz olmuştur. Alt alta yazalım: işlemci hızı, dijital görüntüleme, veri depolama, internet erişimi ve pil. Size bir şey hatırlattı mı? Evet; tabii ki akıllı telefon!

2007 yılında, dokunmatik ekran ve sensörlerin de eklenmesiyle, yukarıda saydığım 5 teknolojinin birim maliyetleri öyle seviyelere düştü ki Apple iPhone’u erişilebilir bir maliyetle piyasaya sürebilmeyi başardı. 2006 yılında bunu yapamayabilirdi. İşte, birden fazla yeni teknolojinin maliyetinin, belli bir dönemde hızla düşerek, daha önce hayal bile edilemeyen şeyleri mümkün kılmasına, dahası bunun kestirilebilmesine,  “teknoloji yakınsaması” deniyor.

Önümüzdeki yakın dönemde, müthiş bir hızla dünyayı değiştirecek yeni bir akım gözümüzün önünde gelişiyor. Bu değişim de bir dizi başka teknolojinin yakınsaması ile gerçekleşecek. Sonraki yazım 2021’de dünyamızı iyiden iyiye etkilemeye başlayacak bu büyük değişimle ilgili olacak.

 

0
Share / Paylaş

Ekonomik Krizde de İnovasyon Olur

Evet, doğru duydunuz, ekonomik krizde inovasyon yapılabilir hem de çok iyi sonuçlar alınabilir. Ekonomi dengesini yitirip kriz oluşunca, “zor zamanlar” gelir ve şirketlerin gündemi ısınır. Tam anlamıyla bir alarma geçilir. Katı masraf yönetimi, sıkı kur takibi, borç öteleme, alacak-verecek vadelerinin düzenlenmesi, stokların eritilmesi, seyahatlerin iptali, yatırımların durdurulması, dış hizmet alımlarının durdurulması, – maalesef – eleman çıkarılması ilk akla gelen eylem olasılıklarıdır. Tanıdık geldi değil mi? Her nasılsa “inovasyon” bu ilk akla gelen eylemlerin arasına bir türlü giremez. Nihayetinde bir masraftır o ve azaltılmalı veya sıfırlanmalıdır. Oysa inovasyon için harcanacak kaynağı masraf yerine yatırım olarak görmek ve çalışmaya işler yolundayken başlayabilmek, bu zor zamanların karanlığını hem şirketler hem de müşteriler için aydınlatabilir.

Resim: The American Conservative

Kriz dönemleri, müşteri davranışı ve seçimlerinde de önemli değişikliklere yol açar. Her gün tükettiğimiz şeylerde tercih ettiğimiz markalar yerine başka – daha ucuz – markaların ürünlerini denemek, lüks olarak tanımlanabilecek ürünleri almamak, ihtiyaç ertelemek, vadeli alışverişe yönelmek, fiyatının artması olası ürünleri toptan alıp depolamak, daha az dışarı çıkmak, zorunluluklara odaklanmak, birikim araçlarını sorgulamak, değiştirme yerine tamire yönelmek, satın almadan önce daha çok araştırmak bunlardan bazılarıdır. Bütün bu davranışlarda temel bir nokta dikkat çekiyor. İnsanlar, tatmin oldukları seçimlerini genelde değiştirmeme eğiliminde olsalar da, algıları kriz dönemlerinde yeni tekliflere – tabii belli bir perspektif içindekilere – çok daha açık oluyor. Kriz kapıyı çaldığında, ilk tavır mevcut yaşam standardını akıllı seçimlerle aynı seviyede korumak olurken, kriz derinleştiğinde, bir anlamda, Maslov’un İhtiyaçlar Piramidi’nin tepesinden aşağılara fizyolojik ve güvenlik ihtiyacına doğru iniliyor.

Resim: Maslov İhtiyaçlar Piramidi

Bir tarafta, içine kapanan, tüm masraflarını kısıp, fiyat oyunları ve promosyonlarla, ki hepsi fiyat indirimidir aslında, mevcut ürün ve  hizmetlerinin satışına odaklanan, fabrikaları döndürmeye çalışan, yeni hiçbir şey düşünmeyen, tasarlamayan şirketler. Öte yanda, basitçe yaşama devam edebilmek için yeni ve anlamlı şeylere algılarını daha da açan insanlar. Çelişkili gibi görünse de, bu iki yakayı birbirine bağlayacak olan stratejik inovasyon çabasıdır. Stratejik diyorum çünkü kriz başladığında krizden çıkmak için inovasyona yönelmek için çok geçtir. Stratejinizin içine, iyi gün ve kötü gün senaryolarını aynı ciddiyetle yerleştirmeniz gerekir.

Ünlü Amerikalı yatırımcı ve fon yöneticisi ve IdeaLab kurucusu Bill Gross’un destek verdikleri 200 başlangıç şirketi üzerinde yaptığı araştırma sonuçlarına göre, bir girişimin “zamanlaması”, girişimin başarılı olmasındaki en önemli etken. Ekonomik krizler, önemli kırılmalara yol açtıkları için, bu kritik zamanlamalar içinde en önemlilerinden. 2008’de Amerika’da patlak veren ve bütün dünyayı saran finansal kriz dönemi içinde pek çok firma iflas etti ancak bazı firmalar krizle birlikte ortaya çıktılar ve müthiş başarılı oldular.

Kaynak: Bill Gross

AirBnB büyük finansal durgunluk döneminin zirve yaptığı, pek çok ev sahibinin ek gelir yaratmak için çabaladığı ve evlerini kiraya vermeye daha olumlu baktığı bir dönemde ortaya çıktı. Aynı dönem, pek çok başka kişi de, seyahatlerinde daha ekonomik bir konaklama seçeneği aramaktaydı. 2008 yılı başlarında, kendi evlerinde bir avuç insana şişme yatakta uyku ve kahvaltı vaad ederek fikirlerini ilk kez denemeye başlayan Brian Chesky ve Joe Gebbia, daha sonra Obama’nın başkanlık kampanyası için Denver’da yapacağı konuşmaya bölgede iyi hazırlanıp ilk büyük  başarılarını elde ettiler. 2009 yılında, Y-Combinator adlı kuluçka programına girdikten sonra yönlerini “her tür konaklama” olarak değiştirip buna bir de listelerindeki mekanlar için “profesyonel fotoğraflama”yı da ekleyince 2009’da gerçek sıçramalarını yaptılar. Bugün, AirBnB, 190 ülkede, 34000 şehirde, 2 milyon mekanda bugüne kadar 40 milyon kişiyi konuk etmiş durumda ve piyasa değeri 25,5 milyar $ olarak hesaplanıyor. AirBnB örneği, kriz dolayısıyla oluşan farklı kesim ihtiyaçlarını birlikte karşılayacak bir çözüm ve çok katmanlı iş modeli ortaya koyması dolayısıyla oldukça önemli.

Resim: Pixabay

Amerika’nın o dönemde en iyi pizza zinciri olmayan Domino’s Pizza, 2008 krizi patlak verdiğinde vazgeçmek yerine tersine çok iddialı bir hamle yaptı. Domino’s, 2009 yılında, araştırma ve pazarlama tanıtım kampanyasına milyonlarca dolar harcayarak, özel pizza tarifini dramatik denecek ölçüde değiştireceğini açıkladı. Korkulan olmadı ve yeni pizza büyük bir başarı yakaladı ve firma kar ve cirosunu ciddi oranda yukarı çekti. Ülkemizde de bir dönem ciddi şekilde yükselen Domino’s’un hikayesini ben de yazım için araştırma yaparken öğrendim. Domino’s, kriz döneminde cesur yatırım için iyi bir örnek.

Resim: David Boles, Blogs

Krizden kurtulmayı başaran pek çok şirket bunu önceki yıllarda kurdukları muazzam altyapılara borçludur. Ancak Groupon bunlardan biri değildi. Krizin tam orta yerinde, Kasım 2008’de kurulan Groupon kısa sürede 35 ayrı firmaya yayılmayı başararak, sonunda Google tarafından 6 milyar $’a satın alındı. Groupon’un kısa sürede bu kadar popüler ve başarılı olmasının nedeni; hem tüketicilere hem de şirketlere krizden kurtulmanın bir yolunu sunmaları denebilir. Groupon, tüketicilerin aklınıza gelebilecek hemen her şeyden tasarruf edebilmesi için onlara günlük teklifler sunarken, şirketlerin de görece pahalı olmayan bir yolla yeni müşteri ve ek gelir kazanmalarını sağladı. Groupon örneği, tüketici-şirket ikilisinin her ikisine birden aynı anda işlerini görmek üzere ekonomik bir yol sunması açısından önemlidir.

Resim: Celebs & Fashion Mag.

Zorlayıcı ekonomik koşullar altında masraflarını azaltıp para tasarruf etmeye çalışan aileleri düşündüğünüzde, ilk vazgeçilebilir lüks maddeler listesinde, birbirine geçen plastik oyuncaklar en yukarılarda yer alır. Pek çok firma hayatta kalmakta zorlanırken Lego, 2008 ekonomik krizinde, tarihinin en büyük kâr artış oranını, %63, yakaladı. Bu başarının arkasındaki bir kaç faktör içinde en önemlisi, Lego’nun küresel pazarlara açılmasıydı. Lego durgunluk içindeki Amerika pazarı yerine Asya pazarına yöneldi ve Avrupa pazarında satış geliştirmek için çaba harcadı. Lego’nun bu zor dönemdeki başarısı, etkisi özellikle bölgesel olan krizlerde, ihracata yönelmenin önemini gösteriyor.

Resim: commons.wikimedia.org

Görülecek İş (Jobs-to-be-done) Teorisi’ni ortaya atan ünlü ekonomi profesörü Clayton Christensen, “Değişime Direnç” ve “Alışkanlık Ataleti”ni, inovasyonların başarıya ulaşması önündeki en temel engeller olarak tanımlanıyor. Öte yandan, ekonomik kriz, bu iki engeli doğal olarak ortadan kaldırıyor. İnsanlar, işlerini görmek için yeni çözümlere daha açık ve nesnel şekilde bakabiliyor. Christensen “görülecek iş”i, üzerinde gelişim istenen bir süreç olarak tanımlıyor ve çevremizdeki “iş”lerin, şaşırtıcı şekilde, çok uzun zamandır hiç değişmediğinin altını çiziyor. Görülecek iş temel analiz birimi haline geldiğinde, ihtiyaçlar da, insanların bu işin görülme adımlarındaki “kabul kriterleri” halini alır. Bir örnekle açıklayacak olursak; “düz odun kesme” neredeyse insanlık tarihi boyunca değişmemiş “iş”lerden biridir. Hangi çözümü kullanırsanız kullanın -testere, balta, lazer vb- bu işin her bir adımında, belli başarı kriterlerimiz vardır. Hafiflik, gözüme talaş kaçmaması, hattı kesim boyunca görebilmek, kolay temizlenmesi bunlardan bazılarıdır. Elimize radyal bir testere alıp onunla düz odun kesmeye çalıştığımızda, onun işimizi iyi görüp görmediğini hemen anlarız ve ona gereken notu veririz. Yukarıdaki başarı örneklerinden de görüldüğü gibi, başarılı şirketlerin yaptığı, gene bildiğimiz işlere, kriz bağlamına uygun, çözümler geliştirmekten başka bir şey değildir.

Kaynak: Clayton Christensen

Ekonomik krizler ne yazık ki zor zamanlar. İnsanlar işlerini kaybedebilir, şirketler sarsılabilir, rekabet alanından silinebilir veya büyük kayıplara uğrayabilirler. Ama krizler tamamen de karanlık zamanlar değildir. Özellikle büyümek isteyen şirketler için fırsatlar ortaya çıkar. Kriz dönemi, aynı zamanda strateji değişiklikleri yapmak için yakıcı bir o kadar da doğru zamanlardır. Unutulmamalıdır ki, krizde insanlar da yeni çözümlere daha fazla kulak veriyorlar ve bu alanda ayrışan firmalara ilgi gösteriyorlar. Krizi inovasyon için uygun zaman olarak değerlendiren, ihracata yönelen, tüketici ve firmalara birlikte çözüm üreten işlere yönelen, yeniliklere cesurca yatırım yapan vei stratejik inovasyon yöntemlerini uygulayan firmalar, bundan fayda bulacaktır.

Resim: Rocky Mountain Institute

Hem unutmayın, tüketici, kendisi sıkıntıdayken yanında olan markayı sahiplenir ve bu kriz de, her kriz gibi, bir gün bitecek.

 

Daha fazla bilgi, görüş, soru, Görülecek İş Teorisi’ne dayanan Sonuç Odaklı İnovasyon (SON) yöntemiyle stratejik inovasyon danışmanlığı ve inovasyon eğitimleri için www.yenihersey.com ve emre@neweverythink.com

 

0
Share / Paylaş

Stratejik İnovasyon KOBİ’lerimizi Kanatlandırabilir mi?

Mimar Daidalos, Minos kralı tarafından kendi yaptığı, içinden çıkılamaz labirente oğlu İkarus ile beraber hapsedilir. Daidalos yaratıcı aklıyla kanatlar yapıp İkarus’un bedenine balmumuyla yapıştırır ve böylece labirentten kurtulurlar. Hikayenin sonu, İkarus’un babasının uyarısına aldırmayıp güneşe çok yakın uçması yüzünden iyi bitmez. KOBİ’lerimizi içinden çıkılamaz büyüyememe labiretinden kurtarmanın yolunu bulmak zorundayız. Stratejik inovasyon yaklaşımı, şirket amaçları, kaynak ve yetkinlikleri ölçeğinde inovasyonu planlanabilir, riskleriyse sistemli şekilde önlenebilir hale getirerek, KOBİ’lerin önündeki engelleri kaldırıyor ve onlara – düşmeden uçacakları – yeni ufuklar vaat ediyor.

KOBİ Gerçekleri

KOBİ’ler, ekonomimizin yarattığı katma değerin ve ihracatın %55’den fazlasını ve toplam istihdamın %80’ini üstlenmiş durumda. Bu nedenle çok çok önemliler. Dahası, KOBİ’lerin büyük kısmı aile işletmesi. Öte yandan, KOBİ’lerin büyük kısmı büyümek istiyor ama büyüyemiyor. Son araştırmalar, bu noktadaki ana sorunların strateji, planlama, insan kaynağı ve inovasyon eksikliği olduğunu gösteriyor.

Türkiye’de yaklaşık 3,5 milyon KOBİ bulunuyor. Türkiye’nin büyüme hikayesinin,  çokça iç tüketime ve portfolyo yatırımlarına dayandığı ve üretken KOBİ segmentini yeterince yukarı taşıyamadığı bir gerçek. 2013 rakamlarıyla, gayri safi yurt içi hasılanın %58,4’ünü hizmet sektörü oluşturmakta ve endüstrinin buradaki payı ise yalnız %26,9 düzeyinde. Büyüme isteği yüksek KOBİ’ler, genellikle, başarı yakaladıkları ana iş alanlarını terk etmeden, daha çok operasyonel verimlilik eksenine yönelerek kârlılıklarını artırmaya çalışıyorlar. Riski en az yollardan biri gibi görünmekle birlikte, pazardaki rekabet koşulları ve fırsat alanlarının durumuna göre, bu en iyi seçenek olmayabilir. Veriler de bunun iyi bir yaklaşım olmadığını söylüyor: 2012-2104 yılları arasında, KOBİ’lerimizin ihracattaki payı %62,6’dan %56,4’e gerilemiş durumda. (Kaynak: http://www.kobi.org.tr/)

Türkiye’nin verimlilik güdümlü bir ekonomiden, inovasyon güdümlü ekonomiye evrilmesi gerekiyor: Bunun anahtarlarından biri de KOBİ’ler.

Tufts Üniversitesi’nin 2015 yılında, Türkiye’de, tüm sektörlerden ve kamudan 50’nin üzerinde kişi ve şirketle görüşerek gerçekleştirdiği araştırmanın sonuçlarına göre, KOBİ’lerin büyümesi önündeki en önemli engel strateji ve planlama eksikliği. Diğer engeller, sırasıyla, nitelikli insan kaynağı, finansman ve rekabetçilik olarak sıralanmış durumda. Ankete katılanların %53’ü iş planı yaptıklarını ifade etse de, araştırmacılar doküman haline getirilmiş detaylı iş planı bulmakta zorlanmışlar. Buna karşın, katılımcıların çoğunun iş hedefleri arasında saydığı “büyümek” ve “yayılmak” özellikle dikkat çekici.

Aile Şirketleri

KOBİ’lerin büyük kısmını (%95) oluşturan aile şirketlerine geldiğimizde de benzer bir durumla karşılaşıyoruz. Aile işletmelerinin %85’i kurulduktan sonra 5 yıl içinde iflas ediyor. Türkiye’de 100 yaşını geçen aile işletmesi sayısı yalnızca 28! PWC’ın tüm dünyada 50 farklı ülkede ve Türkiye’de gerçekleştirdiği 2016 Aile Şirketleri Araştırması’na göre, Türkiye’deki aile şirketlerinin önümüzdeki 12 ayda gündemlerindeki açık ara en önemli konu piyasa koşulları ve döviz kurları. Araştırmaya göre, tüm dünyada, gelecek 5 yılda aile şirketlerinin önündeki kilit zorluklar sırasıyla; inovasyon, nitelikli insan kaynağı, rekabet ve genel ekonomik durum olarak ortaya çıkmış. Bunu, dijital ve yeni teknoloji takip ediyor. (Kaynak: PWC 2016 Aile Şirketleri Araştırması)

“Önde olmak için sürekli inovasyon gerçekleştirme ihtiyacı” dünya ortalamasıyla paralel şekilde %65 oranında öne çıkmış. Küresel düzeyde en önemli konu inovasyon iken, Türkiye’deki aile şirketleri için “genel ekonomik durum” halen en kritik konu durumunda. Araştırmanın çarpıcı sonuçlarından biri de Türk aile şirketlerinin “risk iştahı” ve “uzun vadeli planlama” başlıklarında, dünyadaki örneklerine göre farklılaşan durumu. Aile şirketlerimiz dünyadaki benzerlerine göre, “uzun vadeli planlama”da %10  geride iken “risk iştahı”nda %14 ileride görünüyor.

İnovasyon

İnovasyon, son yıllarda, şirket sahipleri ve üst düzey yöneticilerinin büyük kısmının, (%84, Kaynak:McKinsey Araştırması, 2016) gündemindeki en önemli büyüme stratejisi durumunda. Böyle olmasına karşın, inovasyon sonuçlarından memnuniyetsizlik de, çarpıcı şekilde, %90 gibi çok yüksek bir düzeyde. Demek ki aktarılan onca kaynağa, planlamaya, süreçlere ve verilen onca öneme karşın inovasyon başarısı yakalanamıyor. Başarılı inovasyonlar, müşterilere sorunlarını çözmelerinde ve üstesinden gelmek istedikleri işlerde ilerlemelerinde, engelleri ortadan kaldırarak yardımcı olurlar. İnovasyonun 3 temel sac ayağı var; değer, yenilik ve ticari uygulama. Bunlardan biri bile eksik olsa, başarılı bir inovasyon uygulamasından söz etmek mümkün değil.

Buraya Kadar Özet

KOBİ’ler büyümek istiyor, ama büyüyemiyor. İnovasyon çok önemli, ama sonuçları garanti edilemiyor. KOBİ’lerimiz cesur, ama planlama yapmıyor, stratejik düşünmüyor. Sürekli inovasyon ihtiyaç, ama nasıl yapılacağı bilinmiyor. Bütün bu ama’ların içinde çözümün, inovasyonu, şirket amaçları doğrultusunda, bilinçli stratejik seçimler yaparak şekillendirmekte olduğu açıktır. Yani mavi drajemiz, Stratejik İnovasyon!

Stratejik İnovasyon

İçinde yaşadığımız çevre, hızla değişen dünya ve teknoloji, şirket ve içinde var olduğu iş koşulları, büyüme istekleri, yetenek ve kaynakları.. Bu büyük resmin tüm bileşenlerini uygun bir strateji içinde bir araya getirecek, “nasıl ve nerede oynayarak, nasıl kazanacağız?” sorularına yanıtlar üretecek bir yöntemin eksikliği ortadadır. Pek çok şirket, kendilerini geleceğe taşıyacak en önemli kurumsal yetkinliğin inovasyon olduğu konusunda fikir birliğine varmış durumda. Buna karşın, bu karmaşık resimde, işe nereden başlayacaklarını bulamıyorlar.

“Stratejik inovasyon”, bir şirketin gelecekte olmak istediği yere ulaşmak için inovasyonu, bilinçle, planlamayla, yöntem ve veriyle gerçekleştirmesidir. Stratejik inovasyonun en önemli ayırt edici özelliği, yaygın olarak inovasyon zannedilen, Arge ve Ürge’nin, yani çözüm geliştirmenin en son, ihtiyaçların keşfinin ise ilk adım olmasıdır. Böylece Arge ve Ürge kaynağı, keşfedilen en önemli müşteri ihtiyaçlarının çözümüne, diğer deyişle, pazarda başarılı olma şansı en yüksek projelere yönlendirilir.

Büyüme hesapları yapan şirketler için en büyük risklerden biri de, “Dimyat’a pirince giderken eldeki bulgurdan olmak” yani tanımadıkları bir alanda gene tanımadıkları müşteriler için çözümler üretmeye çalışmaktır. Stratejik inovasyon çalışması, finansal ve finansal olmayan hedefleri içeren, tutkulu, bir orta vade misyonu belirlenmesiyle başlar ve hemen sonrasında, şirket kaynakları ve yetkinliklerine en uygun iş alanlarının araştırılmasıyla devam eder. Ana iş alanı ve hemen yanı başındaki potansiyel alanları tarayarak fırsat aramak önceliklidir. Böylece risk düşürülmüş olur.

Klasik strateji, “nerede oynayacağız?” sorusuna, genellikle endüstri, ürün ve pazar üzerinden yanıtlar üretmeye çalışır. Örneğin otomotive endüstrisi, binek araçlar kategorisi ve Türkiye pazarı gibi. Stratejik inovasyonda ise, müşteri olan ya da olmayanların, çözmeye çalıştıkları işler ve bu işler etrafındaki ihtiyaçlar üzerinden hareket edilir. Örneğin bir yerden bir yere en kısa ve güvenli şekilde gitmek (diğer deyişle mobilite) ana iş olarak belirlenir.

Bu noktada, Harvard Üniversitesi’nden Prof. Dr. Clayton Christensen’in 90’lı yıllarda öne sürdüğü “İşler Teorisi”ni (Jobs Theory) anmak yerinde olur. Başarısı iş sonuçlarıyla kanıtlanmış bu teoriye  göre; müşteriler, ürün ve hizmetleri,  “işler”ini çözmek veya “işler”inde gelişme sağlamak için hayatlarına dahil ederler. Theodor Levitt’in saptadığı gibi; “Müşterinin istediği onluk matkap değil, onluk deliktir” aslında.

İşler zaman içinde çok değişikliğe uğramazlar. Örneğin “düz odun kesme işi”, “temiz çamaşır giyme işi”, “bir yerden bir yere yük taşıma işi” neredeyse yüzyıllardır değişmemiştir. İnovasyonda temel değerlendirme ölçütü, zaman içinde çok değişikliğe uğramayan bu “işler” olduğunda, inovasyonu planlamak olasıdır. “Ana iş” ile ilgili “tüm ihtiyaçlar”ın belirlenmesi ve fırsat potansiyellerine göre önem sırasına konmasıyla, şirketin de hamle öncelik sırası ortaya çıkmış olur. Pazar, işler ve ihtiyaçlar üzerinden tanımlandığında, pazar büyüklüğünü tahmin edebilir, fırsat barındıran iş ve ihtiyaçları tespit edebilir, konumlandırma yapabilir, proje portföyümüzü en önemli ihtiyaçların çözümüne göre kurgulayabilir, farklılaşma noktalarımızı pazarlama yoluyla ifade edebilir, rekabet setimizi belirleyebilir, tam anlamıyla, stratejik inovasyon planlaması yapabiliriz.

Teorinin bir diğer kullanım alanı da, ihtiyaçların karşılanması durumuna göre, hangi tür inovasyonun uygun olacağının belirlenebilmesidir. Rekabetteki tüm çözümlerin ihtiyacı fazlasıyla karşıladığı bir ortam varsa, maliyet inovasyonu yapmak dışında seçenek kalmamıştır. Örneğin, pazardaki tüm saç kurutucuları güçlü, sessiz ve hafif; yani fiyat haricinde  aynılar ve müşterilerin ihytiyaçlarını fazlasıyla karşılıyorlar. Bu durumda, önemsiz özellikleri üründen çıkararak maliyet azaltmaya gitmek yerinde olacaktır; tabii hangi özellikleri çıkardığınızda müşteri gözünde ürününüzün değer yitirmeyeceğini bilmek koşuluyla! Pek çok KOBİ’mizin içine sürüklendiği düşük fiyat rekabeti, ancak yukarıdaki koşullarda ve maliyet inovasyonuyla geçerli bir seçenektir.

Klasik strateji, “nasıl kazanacağız?” sorusunu, fiyat, konumlandırma ve farklılaşma ile karşılamaya çalışır. Örneğin, Hindistan pazarına çamaşır makinesi satmaya çalışacaksınız. Pazarda hangi ürünlerin, hangi oranlarda sattığını, hangi fiyat aralıklarının olduğunu ve herkesin sunduğu veya kimsenin sunmadığı ürün özelliklerini araştırırsınız ve ürününüzü doğru fiyat ve özellikte konumlandırırsınız. Stratejik inovasyonda ise müşteri, şirket, ekosistem ve toplum için yaratılan “bütünsel değer”,  kazanmanın anahtarıdır. Birinci öncelik olan müşteri değerini sağlamak için müşteriyi, çözmeye çalıştığı işleri, ihtiyaçlarını ve önündeki engelleri iyi anlamak esastır. Bunu gerçekleştirmenin en doğru ve etkin yolu etnografik araştırma yapmaktır. KOBİ’lerimizin pek çoğunda Arge yapmaya artan bir ilgi dikkat çekiyor. Bunda verilen teşviklerin de etkisi olsa gerek. Ancak, ürünü geliştirmeye geçmeden önce çözmeye değer bir müşteri ihtiyacı ve ticari potansiyelini araştırmak ilk adım olmalı. KOBİ’lerimiz nitelikli etnografik araştırmadan mutlaka yararlanmalı, planlamalarında yer vermelidir.

KOBİ’ler de hemen tüm şirketler gibi, başarılı oldukları iş modellerini sürdürme eğilimindedirler. Ancak, belirlenen önemli ihtiyaca yönelik yeni çözüm, ona özel bir iş ve gelir modeli gerektirebilir. KOBİ’lerin iş modeli tasarımı ve testi yapmak konusunda yetkinlik kazanmaları, günümüz rekabet dünyasında yaşamsal önemdedir.

Son Söz

Stratejik inovasyon, özellikle orta vadeli planlamada etkin olarak kullanılabilen, Arge insan kaynağında verimlilik sağlayan, müşteri ihtiyacına dayanan, başarı oranı yüksek, sonuç odaklı bir yöntemler bütünüdür. Stratejiyle büyümeye, inovasyonla yükseklere ulaşmaya çok ihtiyacı olan KOBİ’lerimize, aile şirketlerinize kanat olmaya adaydır.

 

1+

Users who have LIKED this post:

  • avatar
Share / Paylaş

İnovasyon Ekosistemi Yapı Taşları

Kolomb büyük keşif gezisine çıkarken yanına 1 yıllık erzak almış. İlk olarak 1475’te büyük seyahat fikrini ortaya atmış ve ancak 1492’de yola çıkabilmiş. İspanya kraliçesi İsabella tarafından desteklenmiş. Dönemin sekstant ve usturlab gibi navigasyon aletlerini ve rüzgara karşı gidebilen karavela gemilerini kullanmış. Üç gemisinden yalnızca biri ile geri dönmüş ve bu, bütün seyahat masraflarını karşılayıp destekçilerini memnun etmiş. Dünya tarihinin en önemli ve üzerinde en çok yazılıp çizilen olaylarından biridir Bahamalar’ın Hindistan sanılarak Colomb tarafından keşfi. Buna karşın, Colomb’un seyahati öncesinde kimlerden teknik destek aldığı, İsabella ile görüşme şansını kimlerin sayesinde elde ettiği, ekibini nasıl seçtiği, finansörleri için cazip kâr argümanını nasıl ortaya koyduğu, kaç ülke hükümdarına sefer fikrinden bahsettiği, ilk seferinde kullandığı gemilerin maliyetinin Cordoba şehrinin vergileri içinden nasıl karşılandığı üzerinde pek durulmaz. Analoji olarak pek sevsek de, inovasyon bir yolculuk olduğundan daha çok bir ekosistem işidir. Continue reading

0
Share / Paylaş