Category Archives: Uncategorized

Ekonomik Krizde de İnovasyon Olur

Evet, doğru duydunuz, ekonomik krizde inovasyon yapılabilir hem de çok iyi sonuçlar alınabilir. Ekonomi dengesini yitirip kriz oluşunca, “zor zamanlar” gelir ve şirketlerin gündemi ısınır. Tam anlamıyla bir alarma geçilir. Katı masraf yönetimi, sıkı kur takibi, borç öteleme, alacak-verecek vadelerinin düzenlenmesi, stokların eritilmesi, seyahatlerin iptali, yatırımların durdurulması, dış hizmet alımlarının durdurulması, – maalesef – eleman çıkarılması ilk akla gelen eylem olasılıklarıdır. Tanıdık geldi değil mi? Her nasılsa “inovasyon” bu ilk akla gelen eylemlerin arasına bir türlü giremez. Nihayetinde bir masraftır o ve azaltılmalı veya sıfırlanmalıdır. Oysa inovasyon için harcanacak kaynağı masraf yerine yatırım olarak görmek ve çalışmaya işler yolundayken başlayabilmek, bu zor zamanların karanlığını hem şirketler hem de müşteriler için aydınlatabilir.

Resim: The American Conservative

Kriz dönemleri, müşteri davranışı ve seçimlerinde de önemli değişikliklere yol açar. Her gün tükettiğimiz şeylerde tercih ettiğimiz markalar yerine başka – daha ucuz – markaların ürünlerini denemek, lüks olarak tanımlanabilecek ürünleri almamak, ihtiyaç ertelemek, vadeli alışverişe yönelmek, fiyatının artması olası ürünleri toptan alıp depolamak, daha az dışarı çıkmak, zorunluluklara odaklanmak, birikim araçlarını sorgulamak, değiştirme yerine tamire yönelmek, satın almadan önce daha çok araştırmak bunlardan bazılarıdır. Bütün bu davranışlarda temel bir nokta dikkat çekiyor. İnsanlar, tatmin oldukları seçimlerini genelde değiştirmeme eğiliminde olsalar da, algıları kriz dönemlerinde yeni tekliflere – tabii belli bir perspektif içindekilere – çok daha açık oluyor. Kriz kapıyı çaldığında, ilk tavır mevcut yaşam standardını akıllı seçimlerle aynı seviyede korumak olurken, kriz derinleştiğinde, bir anlamda, Maslov’un İhtiyaçlar Piramidi’nin tepesinden aşağılara fizyolojik ve güvenlik ihtiyacına doğru iniliyor.

Resim: Maslov İhtiyaçlar Piramidi

Bir tarafta, içine kapanan, tüm masraflarını kısıp, fiyat oyunları ve promosyonlarla, ki hepsi fiyat indirimidir aslında, mevcut ürün ve  hizmetlerinin satışına odaklanan, fabrikaları döndürmeye çalışan, yeni hiçbir şey düşünmeyen, tasarlamayan şirketler. Öte yanda, basitçe yaşama devam edebilmek için yeni ve anlamlı şeylere algılarını daha da açan insanlar. Çelişkili gibi görünse de, bu iki yakayı birbirine bağlayacak olan stratejik inovasyon çabasıdır. Stratejik diyorum çünkü kriz başladığında krizden çıkmak için inovasyona yönelmek için çok geçtir. Stratejinizin içine, iyi gün ve kötü gün senaryolarını aynı ciddiyetle yerleştirmeniz gerekir.

Ünlü Amerikalı yatırımcı ve fon yöneticisi ve IdeaLab kurucusu Bill Gross’un destek verdikleri 200 başlangıç şirketi üzerinde yaptığı araştırma sonuçlarına göre, bir girişimin “zamanlaması”, girişimin başarılı olmasındaki en önemli etken. Ekonomik krizler, önemli kırılmalara yol açtıkları için, bu kritik zamanlamalar içinde en önemlilerinden. 2008’de Amerika’da patlak veren ve bütün dünyayı saran finansal kriz dönemi içinde pek çok firma iflas etti ancak bazı firmalar krizle birlikte ortaya çıktılar ve müthiş başarılı oldular.

Kaynak: Bill Gross

AirBnB büyük finansal durgunluk döneminin zirve yaptığı, pek çok ev sahibinin ek gelir yaratmak için çabaladığı ve evlerini kiraya vermeye daha olumlu baktığı bir dönemde ortaya çıktı. Aynı dönem, pek çok başka kişi de, seyahatlerinde daha ekonomik bir konaklama seçeneği aramaktaydı. 2008 yılı başlarında, kendi evlerinde bir avuç insana şişme yatakta uyku ve kahvaltı vaad ederek fikirlerini ilk kez denemeye başlayan Brian Chesky ve Joe Gebbia, daha sonra Obama’nın başkanlık kampanyası için Denver’da yapacağı konuşmaya bölgede iyi hazırlanıp ilk büyük  başarılarını elde ettiler. 2009 yılında, Y-Combinator adlı kuluçka programına girdikten sonra yönlerini “her tür konaklama” olarak değiştirip buna bir de listelerindeki mekanlar için “profesyonel fotoğraflama”yı da ekleyince 2009’da gerçek sıçramalarını yaptılar. Bugün, AirBnB, 190 ülkede, 34000 şehirde, 2 milyon mekanda bugüne kadar 40 milyon kişiyi konuk etmiş durumda ve piyasa değeri 25,5 milyar $ olarak hesaplanıyor. AirBnB örneği, kriz dolayısıyla oluşan farklı kesim ihtiyaçlarını birlikte karşılayacak bir çözüm ve çok katmanlı iş modeli ortaya koyması dolayısıyla oldukça önemli.

Resim: Pixabay

Amerika’nın o dönemde en iyi pizza zinciri olmayan Domino’s Pizza, 2008 krizi patlak verdiğinde vazgeçmek yerine tersine çok iddialı bir hamle yaptı. Domino’s, 2009 yılında, araştırma ve pazarlama tanıtım kampanyasına milyonlarca dolar harcayarak, özel pizza tarifini dramatik denecek ölçüde değiştireceğini açıkladı. Korkulan olmadı ve yeni pizza büyük bir başarı yakaladı ve firma kar ve cirosunu ciddi oranda yukarı çekti. Ülkemizde de bir dönem ciddi şekilde yükselen Domino’s’un hikayesini ben de yazım için araştırma yaparken öğrendim. Domino’s, kriz döneminde cesur yatırım için iyi bir örnek.

Resim: David Boles, Blogs

Krizden kurtulmayı başaran pek çok şirket bunu önceki yıllarda kurdukları muazzam altyapılara borçludur. Ancak Groupon bunlardan biri değildi. Krizin tam orta yerinde, Kasım 2008’de kurulan Groupon kısa sürede 35 ayrı firmaya yayılmayı başararak, sonunda Google tarafından 6 milyar $’a satın alındı. Groupon’un kısa sürede bu kadar popüler ve başarılı olmasının nedeni; hem tüketicilere hem de şirketlere krizden kurtulmanın bir yolunu sunmaları denebilir. Groupon, tüketicilerin aklınıza gelebilecek hemen her şeyden tasarruf edebilmesi için onlara günlük teklifler sunarken, şirketlerin de görece pahalı olmayan bir yolla yeni müşteri ve ek gelir kazanmalarını sağladı. Groupon örneği, tüketici-şirket ikilisinin her ikisine birden aynı anda işlerini görmek üzere ekonomik bir yol sunması açısından önemlidir.

Resim: Celebs & Fashion Mag.

Zorlayıcı ekonomik koşullar altında masraflarını azaltıp para tasarruf etmeye çalışan aileleri düşündüğünüzde, ilk vazgeçilebilir lüks maddeler listesinde, birbirine geçen plastik oyuncaklar en yukarılarda yer alır. Pek çok firma hayatta kalmakta zorlanırken Lego, 2008 ekonomik krizinde, tarihinin en büyük kâr artış oranını, %63, yakaladı. Bu başarının arkasındaki bir kaç faktör içinde en önemlisi, Lego’nun küresel pazarlara açılmasıydı. Lego durgunluk içindeki Amerika pazarı yerine Asya pazarına yöneldi ve Avrupa pazarında satış geliştirmek için çaba harcadı. Lego’nun bu zor dönemdeki başarısı, etkisi özellikle bölgesel olan krizlerde, ihracata yönelmenin önemini gösteriyor.

Resim: commons.wikimedia.org

Görülecek İş (Jobs-to-be-done) Teorisi’ni ortaya atan ünlü ekonomi profesörü Clayton Christensen, “Değişime Direnç” ve “Alışkanlık Ataleti”ni, inovasyonların başarıya ulaşması önündeki en temel engeller olarak tanımlanıyor. Öte yandan, ekonomik kriz, bu iki engeli doğal olarak ortadan kaldırıyor. İnsanlar, işlerini görmek için yeni çözümlere daha açık ve nesnel şekilde bakabiliyor. Christensen “görülecek iş”i, üzerinde gelişim istenen bir süreç olarak tanımlıyor ve çevremizdeki “iş”lerin, şaşırtıcı şekilde, çok uzun zamandır hiç değişmediğinin altını çiziyor. Görülecek iş temel analiz birimi haline geldiğinde, ihtiyaçlar da, insanların bu işin görülme adımlarındaki “kabul kriterleri” halini alır. Bir örnekle açıklayacak olursak; “düz odun kesme” neredeyse insanlık tarihi boyunca değişmemiş “iş”lerden biridir. Hangi çözümü kullanırsanız kullanın -testere, balta, lazer vb- bu işin her bir adımında, belli başarı kriterlerimiz vardır. Hafiflik, gözüme talaş kaçmaması, hattı kesim boyunca görebilmek, kolay temizlenmesi bunlardan bazılarıdır. Elimize radyal bir testere alıp onunla düz odun kesmeye çalıştığımızda, onun işimizi iyi görüp görmediğini hemen anlarız ve ona gereken notu veririz. Yukarıdaki başarı örneklerinden de görüldüğü gibi, başarılı şirketlerin yaptığı, gene bildiğimiz işlere, kriz bağlamına uygun, çözümler geliştirmekten başka bir şey değildir.

Kaynak: Clayton Christensen

Ekonomik krizler ne yazık ki zor zamanlar. İnsanlar işlerini kaybedebilir, şirketler sarsılabilir, rekabet alanından silinebilir veya büyük kayıplara uğrayabilirler. Ama krizler tamamen de karanlık zamanlar değildir. Özellikle büyümek isteyen şirketler için fırsatlar ortaya çıkar. Kriz dönemi, aynı zamanda strateji değişiklikleri yapmak için yakıcı bir o kadar da doğru zamanlardır. Unutulmamalıdır ki, krizde insanlar da yeni çözümlere daha fazla kulak veriyorlar ve bu alanda ayrışan firmalara ilgi gösteriyorlar. Krizi inovasyon için uygun zaman olarak değerlendiren, ihracata yönelen, tüketici ve firmalara birlikte çözüm üreten işlere yönelen, yeniliklere cesurca yatırım yapan vei stratejik inovasyon yöntemlerini uygulayan firmalar, bundan fayda bulacaktır.

Resim: Rocky Mountain Institute

Hem unutmayın, tüketici, kendisi sıkıntıdayken yanında olan markayı sahiplenir ve bu kriz de, her kriz gibi, bir gün bitecek.

 

Daha fazla bilgi, görüş, soru, Görülecek İş Teorisi’ne dayanan Sonuç Odaklı İnovasyon (SON) yöntemiyle stratejik inovasyon danışmanlığı ve inovasyon eğitimleri için www.yenihersey.com ve emre@neweverythink.com

 

0
Share / Paylaş

İnovasyon Stratejileri ve Ekosistem Bileşenleri

İnovasyon stratejileri, her şirketin temel stratejisine, büyüklüğüne ve kaynaklarına göre farklılaşabilir. Örneğin, bir şirket “hızlı takipçi” stratejisini benimsemişse, müşteri ihtiyaçlarını daha iyi anlamaya çalışmak yerine, inovasyoncu rakiplerini yakın takip ederek, pazardan gelecek yeniliklere hızlı tepki vermeye yönelik kaslarına yatırım yapması doğaldır. Dolayısıyla, bu şirketin verimlilik yani, pazara sunma hızına odaklanması ve hızlı karar alabilmek için yatay şekilde organize olması kimseyi şaşırtmayacaktır. Görüldüğü gibi, şirketlerin inovasyon faaliyetleri, şirket stratejileri tarafından doğrudan şekillendirilmektedir. Buna paralel olarak, ihtiyaç duyulacak inovasyon ekosistem bileşenlerinin de stratejiye göre farklılık göstereceği açıktır.

BCG’nin 100 en inovatif şirket üzerinde 2016’da yaptığı araştırmaya göre, temel şirket stratejilerini; Yaratıcı, Çözüm Geliştiren, Kaldıraç, Yayılan, Savunan ve Hızlı Takipçi olarak isimlendirilebiliriz. Şimdi bunların ayrıntılarına bakalım:

Yaratıcı: Tipik olarak geniş vizyonlu, cesur ve kuvvetli bir lider tarafından yönetilen bu tarz şirketler, en iyileri işe alır, şirket satın alsa da içinde eritir ve sonuçlarına tek başına sahiplenebileceği ortak çalışmalara girer. Genel olarak ana varlıkların mülkiyetini üstlenirler ve dış firma iş birliği azdır. Yeniliklerini en iyi şekilde patentlerle korurlar. İçerden dışarıya inovasyonu uygulayan bu tip firmaların sloganını “Biz en iyisini biliriz” şeklinde özetleyebiliriz. İnovasyon ekosistem bileşenleri olarak sınırlı biçimde üniversiteler ve başlangıç şirketleriyle ilişki içinde olduklarını söyleyebiliriz. Bu tanımda yer alan şirketlerin başında “müşteriler çoğu kez ihtiyaçlarını tanımlayamaz” diyen Steve Jobs’lı Apple ve Elon Musk’lı Tesla sayılabilir.

Çözüm Geliştiren: Bu grupta yer alan şirketler insanların ihtiyaçlarının derinlemesine anlaşılmasına yönelik olarak araştırmalar yaparlar, ürün ve hizmetleri müşterileri ile birlikte geliştirirler ve toplam müşteri deneyimini sahiplenirler. Müşteriyi iyi anlayıp mutlu ederek kazanç sağlarlar. Hem içten dışa hem de dıştan içe inovasyon olasıdır. Müşteri odaklı ve merkezi şekilde organize olurlar. İnovasyon ekosistem bileşenlerinin hemen tümüyle (öncü kullanıcı, araştırma ajansları, başlangıç şirketleri, açık inovasyon platformları vb) ilişki içindedirler. Nike, UnderArmour, Starbucks ve GoPro bu grupta sayılabilir. Her 4 firma da müşteri kitlelerine çok yakın durarak, oradan elde ettikleri içgörülere göre çözümlerini tasarım ve teknoloji ile harmanlayarak şekillendirmişlerdir. UnderArmour atletlerle, GoPro ekstrem spor profesyonelleriyle, Nike hem atletler hem de sağlıklı olmak için spor yapan sıradan insanlarla, bir topluluk teması içinde ilişki kurarak başarılı olmuşlardır. Starbucks ise, ev ve ofisten sonraki “üçüncü yer” sloganıyla, büyük bir kitlenin zaman geçirilecek yer ihtiyacını, üstelik bedava geniş bant internet bağlantısı hizmetiyle fazlasıyla karşılayarak, ortalama lezzetteki kahvelerini yüksek bedelden satabilmektedir. Müşterilerine verdikleri mesaj “sizi dinliyoruz”dur.

Kaldıraç: Bu gruptaki şirketler üstün bir iş modeli yaratıp onu paraya çevirirler ve bunu bir kaldıraç gibi kullanarak endüstrilerinde liderliklerini sürdürürler. Bu gruptaki tipik firmalar Zara ve Toyota Motors olarak sayılabilir. Zara’nın başarısının merkezinde çığır açan tasarımları, üretim ve dağıtım yetenekleri vardır. Zara bu avantajlarını en son noktasına kadar zorlayarak yeni ürünlerin dükkanlara ulaştırılmasını dramatik şekilde hızlandırabilmiştir. Bu grubun sloganı “biz en iyisini yaparız”dır.

Yayılan: Bu gruptaki şirketler ana yeteneklerini yan pazarlara girip ele geçirmekte kullanırlar. Büyüme iştahları çok yüksek olan bu şirketler, yayılırken bir veya iki temel avantajlı yeteneğe odaklanırlar, pazarda sık denemeler yaparlar. Tipik örnek olan Amazon şirketi, tüketici veri analitiği, lojistik kabiliyetleri ve istisnai müşteri hizmetlerini, her geçen gün yayılmakta olduğu moda, lüks giyim ve taze meyve sebze satışı gibi perakende alanlarına taşımaktadır. Sloganı “kapacak yeni hisse ararız”dır.

Savunan: “Eldeki bulguru korumak” sloganıyla hareket eden bu şirketler, olgun veya yavaş değişen sektörlerde avantaj noktalarına odaklanırlar ve kademeli ve sürekli iyileştirmeler yaparlar. Güncel kalabilmek için şirket satınalması ve işbirliklerine yönelen bu şirketler aynı zamanda yıkıcı teknolojileri de yakından takip ederler. Teknolojinin endüstrileri çok hızlı dönüştürdüğü bir çağda oldukça riskli bir stratejidir. Tipik örnekleri arasında Pfizer, AIG ve beyaz eşya üreticileri sayılabilir.

Hızlı Takip Eden: Reckitt Benckiser tüketici ürünleri endüstrisindeki en başarılı “hızlı takip eden” şirkettir. Riski en aza indirgeyip, hızı arttırabilmek için şirket özellikle ürün testlerine ağırlık vererek ürün geliştirme sürelerini kısaltmayı başarmıştır. Öte yandan, müşteri ihtiyaçlarının anlaşılması ve yeni fikir geliştirme yolunda hemen hiç kaynak harcamaz. Sloganı “tepki vermeye hazır”dır.

Şirketiniz için en doğru inovasyon modelinin tespiti içinde bulunduğunuz endüstri ve koşullarıyla çok ilintilidir. Modellerin bir kısmı ancak bazı endüstrilerde başarılı sonuçlar verebilir. Örneğin perakende tüketici sektöründe, yalnızca yaratıcı, problem çözücü, kaldıraç ve yayılan modelleri karlılığı arttırmada etkili olmaktadır. Endüstri bağlamı yanında şirketin kendi iç dinamikleri de doğru modelin tespitinde önemlidir. Şirketler, kendilerine en uygun modeline, şirket kültürü, büyüme iştahı, inovasyona verilen önem, şirketin rekabete göre pozisyonu gibi sorgulamalara göre karar vermelidir.

Şirketlerin, inovasyon ekosistemiyle ilişkilerine baktığımızda, seçilen inovasyon modelinin bu ilişkilerde de etkili olduğunu görüyoruz. Bu noktada bir parantez açarak, başlangıç şirketlerinin durumuna bakmakta yarar vardır. Başlangıç şirketleri karakteristik olarak “çözüm geliştiren” inovasyon modelini kullanırlar ve inovasyon ekosisteminden beklentileri kurumsal şirketlerden bir hayli farklıdır. Aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi, bunlar arasında özellikle yatırım sermayesine ve dağıtım kanallarına erişim başlıcalarıdır.

Aşağıdaki şekilde, üst kutularda gösterilen ekosistem bileşenleri daha çok kurumsal şirketlerin yöneldiği ve aşağıdaki kutularda ise, daha çok başlangıç şirketlerinin rağbet ettiği ekosistem bileşenleri görülmektedir. Buna göre “çözüm geliştiren” kurumsal şirketler, tıpkı başlangıç şirketleri gibi benzer ekosistem alanlarından beslenmektedir.

Bunda şaşılacak bir durum yoktur çünkü çözüm geliştiren şirketler, rakiplerine göre çok daha yüksek hissedar getirisi sağlamaktadır. Aşağıdaki grafik, tasarım (müşteri ihtiyaçları) odaklı şirketlerin S&P500 şirketlerine göre yarattığı toplam hissedar getirisini göstermektedir. Açıkça görüldüğü üzere müşteri ihtyiaçlarına odaklanan şirketlerin getirisi ortalamanın %211 üzerindedir ve 2010’dan günümüze hızla artmıştır.

Kaynak: boardofinnovation.com

Şirketlerin seçecekleri inovasyon modelleri ve buna koşut inovasyon ekosistemi ile ilişkileri, her ne kadar endüstri ve şirket bağlamlarına fazlasıyla bağlı olsa da, uzun vadede, insanların ihtiyaçlarını çözmeye yönelen şirketlerin daha yüksek değer yarattığı yaratacağı aşikardır. İnsan ihtiyaçlarını daha iyi anlamaya yönelik işbirliklerine yönelmek ve bu yolda yetenek geliştirmeye ve faydalı metodolojiler öğrenmeye çalışmak şirketleri rekabet ettikleri ligde daha yukarılara çıkaracaktır.

0
Share / Paylaş

Why I Write About New

New things have always attracted me since my childhood. Not much from writing, but I really enjoyed observing interesting things. I was reading really less – frightened of having my eyes go bad like my sister – but had never forgotten Jules Verne’s “90 Days Around the World” and “I, Robot” by Isaac Asimov. I used to curiously disassemble anything around that sounded different and “new” to me. I dreamt a lot especially about space. Whenever somebody asked me what I had been aiming to be in the future, I used to cheerfully reply as “An astronaut!”. I was dying to be like Apollo and Starbuck wandering around the stars with their super space vehicles. “Start the turbos!” was my motto at the time.

Continue reading

0
Share / Paylaş